三一发展过程 历史沿革

第一台阶时间：1986至1988年名称：涟源市茅塘乡焊接材料厂规模：规模小，500平方米的厂房，10余人。产品：单一产品（HL105焊料），产值：86年产值10万元、88年100万元；管理：没有区分岗位、职责，缺乏制度化、规范化。涟源时期第一台阶第一难是资金•第二难是•生产场地•第三难是•生产资料•第四难是•生产技术涟源时期第二台阶时间：1988年至1991年名称：88年由道童村迁至茅塘乡，更名为“涟源市特种接材料厂”规模：征地3亩，建800平方米的厂房，100余人，产品：产品系列化（HL105，HS221，低银钎料等），产值：91年实现产值1000万元；管理：管理开始制度化建设，设置岗位职责，出现专业化分工，有了岗位角色。涟源时期第三台阶时间：1991年至1993年名称：91年由茅塘乡迁至涟源市，更名为“湖南省三一集团有限公司”规模：大规模扩展，征地53亩，建厂房1万平米，员工超1千多人。产品：产品多元化（焊料、触媒、人造金钢石、压机）产值：93年产值过亿元；管理：开始严格的科学化管理，成为具有一定社会影响的企业。涟源时期三一名称的由来在1992年，时任湖南省副省长的陈邦柱先生到涟源视察，在听取了梁稳根先生的汇报后，勉励他们，不仅要“创建一流企业、造就一流人才”，还要更多的为社会做贡献，因此，他说：“我送一个一给你们，就是作出一流贡献”，省长并即兴挥毫写下了“创建一流企业、造就一流人才、作出一流贡献”宝贵的题辞以做纪念，梁稳根先生接着省长的思路，高兴的说，既然省长送一个一给我们，那我们就叫三一。于是一个新的企业名称就这样诞生了。涟源时期规模产品产值管理三一的战略方式发展型战略涟源时期的战略方式战略类型发展型战略：就是不断发展壮大自己赶超型：数量的增加开拓型：品种的发展，又可以分为模仿型、改进型、换代型、创新型质量型：发展程序可以从企业标准—国家标准—国际标准—超国际标准组合型：数量、品种、质量的组合发展战略涟源时期的战略方式三一的投资战略三一创立之初，就不惜血本，抽出资金成立“新材料研究所”，不断改良设备和工艺，依靠技术进步，提高产品质量三一的第一个产品HL—105焊料，成功地推向市场后，91年的产品获得国家“七。五”星火银奖，并在泰国曼谷出口商品博览会了获“泰王环”金奖。用这一系列的荣誉进行宣传产品，使客户对公司产品质量产生了极大的信心，赢得了客户也赢得了市场三一研制的DJ—01低银焊料，在国内首次将稀土元素用于其中，达到国际先进水平，可以取代银基焊料，不仅为国家节约了贵金属白银，而且为用户降低了成本，还可替代进口产品，有明显的经济效益市场投资战略产品投资战略科技发展战略涟源时期的战略方式三一的产品战略第一个产品HL—105焊料成功后，不到一年，就开发了HL—801、HL—841铜基焊料88年又攻下了技术难度大、工艺性能要求高的HS—221焊料，成为市场上的抢手货1990年，世界人造金钢石市场上出现较大缺口，三一即着手投资建触媒厂，迅速推出产品，随后又组建人造金钢石厂与人造金钢石压机厂，使公司获得了巨大的发展。涟源时期的战略方式三一的市场战略以高科技特色宣传产品，提高市场占有率快速占领市场的两大方式敏锐地把握市场，以“研制一代、试制一代、投产一代”的模式，坚持“当年研制、当年投产、当年受益”，确保高速发展涟源时期的战略方式二次创业二次创业初期（1994――1998）二次创业后期（1999――2002）长沙时期（1994－2002）长沙时期创业初期战略方向发展方向的确定战略构想内外部条件分析制定战略目标中国就必须迅速地推进城市化，就必须大量地修公路、建房屋，而这一切都依赖于工具——即中国的制造装备业的发展。世界500强，工程机械制造业，美国有3个中国的工业化远没有完成，城市化水平才40%多！中国工业化、现代化的进程造就了三一的机遇。进入机械装备制造业，成为三一发展的战略方向，最终在混凝土输送泵、溴化锂中央空调机、PVC合成管、汽车发动机四个产品中确定混凝土输送泵为新生的三一重工的第一代产品。长沙时期二次创业初期•时间：1994年——1998年•地点：在星沙开发区领导的力邀下，三一在星沙开发区征地410亩，并组建三一重工业集团有限公司，开始新的征程。•规模：当年建成厂房1万余平米，招聘员工200余人，生产混凝土输送设备。•管理：在管理上借助前八年积累的经验，提出制度化、规范化、格式化的“三化”管理思想并探索新的管理模式。在这一阶段，无认是管理还是生产，其最大的特点就是创新。长沙时期二次创业后期•1998年，由于产品质量进入世界先进行列，企业的销售创出新高，显示出强劲的活力，企业也因此闯过了维持生存的难关，于是三一的领导人提出新的要求，向更高远的目标挻进。•①做强主业、确立产品领先性•②创造混凝土泵送世界高度•③多元化发展长沙时期三一集团主要公司三一重工长沙昆山三一重机昆山三一重装沈阳生产并销售混泥土机械，路面机械起重机产品旗下包括三一科技三一泵送以及三一国际等海外公司生产并销售挖掘机等工程机械产品三一重机的挖掘资产和业务已在去年九月全部注入三一重工生产并销售煤炭开采掘进机及配套产品三一重装以三一国际为名，于09年11月在香港上市公司名称主营业务备注长沙时期的战略方式多元化的表现三一光电子通讯设备有限公司三一科技有限公司不久在上海1999年在北京2001年除起家时的金刚石新材料，以及三一集团旗下三一重装的煤炭机械等业务，三一集团还进军客车、汽车等与工程机械主业几无关联性的领域长沙时期的战略方式多元化的结果时至今日，三一通讯和三一客车这两家企业已正式宣告退出江湖，数亿元投资付之东流。不将鸡蛋放进一个篮子，三一集团或许是基于这样的考虑而四面出击，但殊不知不断进入不熟悉的行业会冒很大风险，不仅缺乏相关的技术、人才和管理经验，还会分散企业的优势力量。长沙时期的战略方式低境界发展（一）创业之初，选择茅塘是不得已而为之，九十年代初取得了成功，成为湖南及至全国经营规模领先者之后，没有选择大的中心城市作为发展基地，而是留在涟源八年，沉醉于“产值过亿，规模全地区最大”的光环之中，错失了机会。地域的选择三一创立之初，因为主要创始人所学均为金属材料，故进入了该行业，也是一种不得已而为之，没有进行科学分析。随后在产品的选择上，始终受到短期利益的诱导，什么赚钱就做什么，缺乏长远目光，忽视产品的可持续发展。产品的选择过去的总结低境界发展（二）受地域的限制，公司人力资源处于严重的缺乏状态，而公司高层对此缺乏足够的认识，过分计较人才成本，长期以来没有形成用人、养人、留人的机制与环境，使得三一人的自我价值难以充分体现，另一方面公司难以形成高效率。首先由于管理者自身素质的局限，高层经理人员没有周密的中、短期计划，进而中层管理人员与日俱增是毫无计划，只作听差，一方面导致整个管理层处于一种无序状态，另一方面也抑制了人的创造性发挥。人才的价值管理的缺陷过去的总结三一发展期：03年至今•三一重工上市•阻止凯雷收购徐工•打造工程机械之都•三一国际化步伐三一集团执行总裁向文波给三一集团制定了“2012年实现总收入1000亿，进入世界500强”的战略目标。发展时期三一重工上市•1994年，三一进入重工制造业，梁稳根先生曾和创业者让三一从一个不完全的股份制企业变为一个公众公司，真正让三一变成一个属于全社会的企业。•三一重工是国内重工制造业第一家上市的民营企业，在上市的过程中，三一是一帆风顺，并且主动申请证监委对自己上市申报进驻企业复审的，当所有的程序完成，人们发现了一家管理良好、业绩优秀的企业。发展时期的战略步骤阻止凯雷收购徐工2006年夏季，美国凯雷投资集团重组徐工的方案出台：凯雷集团注资30亿元人民币，获得徐工机械85%的股份。对此，向文波第一个站出来表示质疑。一场关于国家经济安全、民族工业品牌的保护的大探讨，迫使凯雷并购徐工案最终以凯雷彻底放弃控股权而宣告“结案”。发展时期的战略步骤打造工程机械之都以创新实现飞速发展，三一从核心竞争力、资本、美誉度等各个方面都有了辉煌的跨跃，昔日只凭想象遥不可及的蓝图也一次次变成现实。它看到了长沙工程机械企业同城三兄弟互相竞争促进发展的良好态势，成为最先提出湖南“打造世界工程机械之都”辉煌梦想的企业。发展时期的战略步骤三一国际化步伐三一投资建厂的选择体现了不同凡响的国际化战略思路。在印度投资主要是整合印度及东南亚生机勃勃的市场资源在美国、德国投资主要是整合先进国家的技术、管理、人才及资本等资源如今，三一的产品销至100多个国家，并在美国、德国、印度投资建厂，三一正以自己的方式吸引世界的眼光。发展时期的战略步骤三一国际投资战略Title2006年，三一重工投资6000万美元在印度设立产业园，后又在美国投资6000万美元设立研究、制造中心Title2007年，三一集团在香港设立全资子公司，作为其海外投资的主要运作平台。Title2008年末，三一重工获批在德国建设研发中心和机械制造基地，总投资为1亿欧元发展时期的战略对比三一与中联的对比中联重科的海外扩张步伐路径与三一集团迥然不同•2008年6月，中联重科联合弘毅投资、曼达林基金和高盛集团收购世界三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA100%的股权，三一集团在这场竞购战中悄然身退。发展时期的战略对比总结从三一一路的发展历程来看，我们可以看出它一直就是采取的发展型战略，三一根据自身的特点有效地完成了扩展和转型。三一的发展虽然算是成功，但是在历程上也有缺陷，可喜得是三一的管理者能够总结过去，展望未来。总结在三一的发展过程中我们为它的多元化和国际化战略担忧，三一集团的多元化和国际化战略给企业带来的逶迤前行，使我们看到战略的正确与否将会给企业的长远发展带来重要影响。一个富有远见的领导人必须重视企业的战略问题，应该把主要精力迅速从企业的内部转向外部，从研究“如何做”的问题转变为研究“做什么”的问题，也就是要进行产业的正确选择和长远的布局。此外，企业战略规划的制定必须要控制在企业的资源和能力所能及的范围内，基于实际又不失先进性的战略决策才是企业的最佳选择。我们期待三一的发展越来越好。