新华信咨询用工具

1对应行业的服务主体发生的变化和不断细分细化，咨询公司按照专业来分工将转变为市场为导向。调整后，基本是按照行业划分为主，专业分工为次。如埃森哲咨询，目前按照五个行业划分—资源（矿产、化工），金融服务（银行保险等），政府类（如社会保障系税收国防），高科技和通信以及产品类（汽车电子家用电器及其他非上述四类的。）战略咨询战略规划业务领域分析决策战略管理咨询投融资财务会计税务市场营销人力资源生产管理工程技术业务流程管理信息化信息咨询市场调查市场分析市场信息咨询的纵向分类2IT业咨询的格局IT咨询公司系统集成公司管理软件公司IT技术的突飞猛进，再造了整个商业环境，企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术而是融合了管理思想、商业模式和运用技术的新派管理咨询。有人曾大胆预言：IT业将收编传统咨询业。3咨询行业业务核心发展特点序号比较点1999年以前2000年以后1专业全面性，各个方面的管理专业性：细分到某一具体方面2实施可读性：公司上下易懂可操作性：实际实施3价值可宣传：对股民、对上级可衡量：产生多少效益4细化概念性：基础知识为重深入性：对某一问题的深入描述分析5特色通用性：各个公司问题大同小异定制性：不同公司方案不同6效果工具性：更多地被当作某一类型用途的工具采纳性：更多地被采纳4某国企改制后绩效工资发放图40%50%60%70%80%90%100%110%120%130%6065707580859095100绩效考核得分股权激励部分高管理层主管层部分员工层部分员工层主管层高管层高管得分60分及以下时，股权激励部分年薪为零。5中国公司发展的新特征之一——跨行业、跨功能的八大转移从批发到零售从国内市场到国际市场从传统行业到电子商务从使用研究到研究技术从单一业务到多元业务从代理到生产从应用技术到核心技术从一般技术到高技术起步核心业务6中国公司发展特征之二—中国企业管理发展的三部曲•创业阶段：•熟人管理•成长阶段：•能人管理•发展阶段：•职业经理人管理•家族企业•同学企业•同事企业•融人：期股权•融资：创业投资•融技：核心新技术•预上市的辅导管理•上市融资辅导•上市7中国当代20年的改革开放先后三代民营企业家发展特征•1986-1991年•6年•主体上是体力型企业家•规模小•资金少•低学历•一般35岁以上•结果：万元户•1992-1997年•6年•主体上是知识型企业家•规模小•资金中等•有学历•一般30岁以上•结果：十万元户•1998年•至今•主体上是创新型企业家•规模大•和资本市场直接挂钩•技术起点高•高学历•一般25岁以上•结果：百万富翁•第一代•体力型企业家•第二代•知识型企业家•第三代•创新型企业家创业特征成长特征状况行为50岁以上40-49岁30-39岁20-29岁•学士学历•硕士学历•博士学历•出国•进名校•进大公司•基层管理•中层管理•高层管理•不愁生活•想做点自己的事•上市•做集团公司•学技术•雪营销•学习管理•创业•目标：上市•著书•教学8中国企业制度竞争力发展的四级台阶中国企业的综合竞争力新公式•台阶一：两年企业员工竞争力管理层竞争力董事会竞争力股东竞争力•台阶二：两年•台阶三：两年•台阶四：两年•所有权制度创新机制•新产业创业投资•主业•第一层面•核心业务•第二层面•兴新业务•第三层面•候选业务•“新产业创业投资+所有权制度创新机制=未来发展”9中国企业危机周期（L2C2）模型1-2年企业漏斗3-4年5-6年7年以上1、生存危机（living)•客户•产品•现金流2、领导能力危机（leading）•决策方法•管理团队•组织结构3、危机竞争（competition)•新品开发•信息技术•新业务发展4、企业文化危机(culture)•管理效率•市场反应•经营道德10根本原则公司法中国企业治理结构的设计原则高效原则在高科技行业,能否迅速有效作出决策是成功的关键利益均衡原则•均衡各方利益•保障各方利益资源整合原则管理委员会应能充分整合个投资方的资源优势优势互补原则决策权限在董事会\管理委员会\总经理中合理分配11董事会管理四个阶段的具体工作1、建立规范董事会2、真正发挥作用3、和管理层责权利分清4、董事会决策体系规范化有效管理董事会-选择正确的人高效管理董事会-拥有充分的信息科学管理董事会-坚持高标准成功管理董事会-努力到永远1、理念趋同过程2、信息对称过程3、非正式沟通过程4、议决组合过程1、战略监控2、财务监控3、人才监控4、风险监控1、战略管理改造2、资本经营改造3、制度创新改造4、文化再造改造董事会管理的芯-chip12某企业战略目标组成与制定示意图公司净资产预计净资产收益率财务费用研发费用公司总部分公司1分公司2分公司3分公司管理费用销售成本公四预计总成本开支其他业务销售收入预测深圳上海广州外地市场本地市场房地产销售收入预测公司销售目标公司利润目标销售利润率公司愿景目标13用麦肯锡7S战略评估模型分析标杆企业与某公司7S战略关键词标杆企业某公司战略•专做房地产业，寻求通过资本运作或的企业所需要的资源•细分住宅市场集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多结构全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善法人治理结构较完善员工•一支业内公认的较强的职业经理人队伍•对员工的职业发展规划清晰，员工有归属感•人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低•员工敬业精神和忠诚度较高技能较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各个方面，有品牌溢价•政府关系是强项，规划协调能力强，有一定的国际合作经验•区域开发能力较强，但是品牌优势还未确定，市场化程度低系统强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上强调规范化、严格管理，但职能部门功能弱化风格重营销、重炒作、文化鲜明张扬给顾客的第一印象：年轻的有活力的温馨的亲和的高调做事，低调做人共享价值观优质永远——历练自我的大气口号为理想去实现——造物主般的美好追求每一天我们持续超越—我们其实挑战的是自己！建筑无限生活没有形成的企业文化14上家公司实现两个转变的具体过程市场竞争力管理竞争力治理结构竞争力政府任务型市场导向型资源优势型能力优势型单一项目市场竞争力系统性市场细分、客户定位清晰化的市场营销战略短期完成项目任务的管理模式股东配给资源的管理模式更大的能力带来更多的资源适当集权和分权，整合资源优化流程扁平式管理以股东价值最大化为价值取向的股权结构，发展战略和激励约束机制15系统制定企业发展战略应通盘考虑的六大问题（来自新华信，可与下图进行对比）企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排企业经营理念行动计划战略方案价值观使命愿景战略目标衡量战略成果一体化程度具体化程度三个常常被忽略的问题16战略方向决定组织结构——与上一图进行对比，战略的制定要素企业未来的境界业务定义与范围发展战略方向具体行动安排衡量战略实施绩效企业经营理念实施计划衡量指标战略目标价值观使命愿景市场识别企业竞争优势17企业价值观、愿景和使命的概念及制定关键点概念制定关键点价值观我们在追求目标时遵循何种原则1.文化：我们希望拥有什么样的文化；2.人员：我们怎样对待我们的员工3.道德：我们遵循什么样的道德标准4.质量：我们的质量准则是什么5.服务：我们希望为客户提供何种服务愿景我们渴望成为什么样的企业1.是否确定了服务对象2.是否确定了向市场提供何种产品或服务3.目标是否远大，能否通过加倍的努力得以实现4.是否具有启发性，而不是量化自标使命我们处在那一行？谁是我们的客户？我们为客户提供什么价值？1.产品的描述：对企业行为、产品和所服务市场进行简捷的、事实性的描述2.市场的需求：导致顾客与你或你的竞争对手进行交易的基本需求3.我们的价值：除了我们生产或销售的产品外，我们向客户提供的要更深层次的价值4.竞争的优势：是我们在市场上优于其它企业的因素18某公司三层面发展战略示意图第三层面开创未来业务的机会第二层面发展新业务第一层面拓展并确保核心业务的运作价值时间安排时间（供参考）三年五年五到十年衡量标准激励能力•利润•投资回报•完整的能力基础•以财务为主•销售收入•通过购买或自己发展需要的能力•以里程碑为主•选择方案价值•能力要求可能不十分清楚•以具体工作为主19某公司整体战略构成图1、发展目标•愿景•使命•价值观•三年战略目标•目标制定思路2、战略方案•发展方向•未来业务组合•现有业务发展•进入新业务•业务调整方案•风险和对策3、品牌战略•品牌结构•品牌定位•品牌目标•品牌举措4、财务战略•财务战略选择•资金来源•风险管理•财务举措5、人才战略•人力资源现状•人力资源管理•人力资源举措6、组织结构调整方案•组织结构设计•组织结构阶段•调整计划7、战略实施行动计划建议20战略咨询项目总体思路•咨询内容愿景总体战略目标公司战略业务发展目标业务战略职能战略管理实施•咨询目的•对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰地认识•将企业的战略愿景转化为具体的战略目标•明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应进入那些新兴行业•将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各个业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标•明确业务如何保留、业务要如何剥离、新兴行业如何进入•建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位•提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大化21战略咨询项目框架•分析研究•访谈沟通•假设求证•高层讨论•报告制作工作内容•资料收集•数据收集•数据分析•资料研究•访谈沟通项目启动外部环境分析内部环境分析SOWT分析发展态势分析核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析发展战略目标体系业务组合战略业务发展战略资本运营战略资源整合战略IT和品牌战略人力资源战略内外部环境分析战略方针制定22战略项目工作具体步骤步骤一内部能力分析项目启动经营现状分析价值链分析现有资源评估步骤二外部环境分析步骤三战略目标制定步骤四战略方案制定行业趋势分析行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略制定业务组合战略企业战略目标核心竞争力战略人力资源战略资本运营战略It战略初步规划各业务发展战略资源整合战略组织结构设计23系统化的战略管理体系评估结果并作出修改结果环境评估战略规划战略实施评估控制外部社会环境行业分析内部组织结构企业文化企业资源预算程序策略完成任务的计划政策做决策的指导方针目标在什么时候达到什么结果使命企业存在的理由方案反馈24企业战略决策的决策阶梯•企业体制•企业文化•组织结构设置•人力资源战略和激励机制•品牌战略•服务战略•营销战略•核心业务流程•It战略•决策管理流程•国际战略•资本运营重点需做出的决策既定方针可推迟的决策决策方针策略表品牌战略核心业务流程营销战略服务战略25战略如何实施？战略实施循环图事业部战略实施方案及工作计划各事业部汇总实施效果公司战略管理事业部战略实施事业部分支机构实施操作公司战略规划公司战略实施效果评估地方分支机构的运营地方分支机构总结运营效果战略调整规划落实规划实施结果反馈影响结果反馈以某一段时间为循环周期诠释战略和规划•明确战略和规划•达成共识建立各级规划•确定阶段性目标•任务排序•资源分配•确定完成标志交流和挂钩•宣传培训•设定目标•将绩效和新酬挂钩反馈调整•澄清达成共识的战略规划•建立反馈机制•加强战略回顾和调整26产业生命周期模型引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢成长加速成长水平衰退销售额低上升顶峰衰退每个客户的成本高一般低低产品线很短增长多样化缩减平均利润率负增加可以很高衰减竞争对手很少增加更多担稳定减少典型定价方式成本加成价格渗透竞争价格减价进入障碍技术竞争对手竞争对手产量过剩典型广告方式认知和教育大众市场认知品牌形象巩固减少27集团现有业务发展能力分析•集团的业务发展能力成熟核心业务获得现金回报，支持成长性和新兴业务的发展成长型业务极具潜力，加大投入，重点发展培育型业务准确进行定位，有选择的发展维持业务有选择的发展，或适时的剥离。•市场增长潜力大小弱强28企业生命周期判断模型萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很