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安索夫矩阵(AnsoffMatrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（AnsoffMatrix）、产品市场扩张方格（ProductMarketExpansionGrid）、成长矢量矩阵（GrowthVectorMatrix）。目录[隐藏]1什么是安索夫矩阵2安索夫矩阵的核心步骤3安索夫矩阵的发展4安索夫模型与动荡管理5安索夫矩阵案例分析o5.1案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]6参考文献[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：1、市场渗透（MarketPenetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发（MarketDevelopment）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（ProductDevelopment）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。5、市场巩固（Consolidation）——以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与MarketPenetration占据同一格。安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。这种三维模式的矩阵可以被用来定义战略选择和业务的最终范围。图示表明，客户可以选择市场需求、产品／技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。安索夫(Ansoff)定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性可以通过两种途径获得。第一种途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求和技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不会对公司产生严重的影响。其次，战略灵活性可以通过增大业务间资源和能力的可转移性获得。[编辑]安索夫矩阵的核心步骤产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。[编辑]安索夫矩阵的发展安索夫(Ansoff)的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略发展方面的价值仍然是很明显的。DerekF.Abell提出了ThreeDimensionalBusinessDefinition（三维商业定义），较之Ansoff矩阵更为高明。[编辑]安索夫模型与动荡管理安索夫认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置，界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内容由四个要素构成：产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。[1][编辑]安索夫矩阵案例分析[编辑]案例一：基于安索夫矩阵的高校图书馆竞争格局分析[2]安索夫是美国加州大学美国国际大学的战略管理教授。他在研究企业经营战略时提出了企业制定经营战略时首先要考虑的两大因素：产品(现有产品和新产品)和市场(现有市场和新市场)[引。竞争情报领域用此方法来发现竞争对手，现用安索夫矩阵为基础来分析高校图书馆所面临的竞争对手和竞争局势。发现高校图书馆竞争对手的安索夫矩阵：由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A类竞争者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类转化而成的竞争者。根据安索夫矩阵分析得来的各类竞争者的层次归纳如下图所示：案例面试分析工具/框架[编辑]一．BusinessStrategy1．市场进入类HowshouldanAmericansatelliteserviceproviderentertheasianmarket?行业分析（波特五力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等）3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）Cost市场细分很重要,NicheMarketing（利基市场营销）2．行业分析类市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）3．新产品引入类4C（Customer,Competition,Cost,Capabilities）市场促销，分销渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）STP和4P（Product,Price,Place,Promotion）[编辑]二．BusinessOperation1.市场容量扩张2.利润改善型1)我的公司在赔钱，怎么办？2）一家德国汽车制造商近年来的利润一直在下降，应该怎么办？3）公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想知道什么原因造成的？Revenue,Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成如果销售额下降，看4P了（是价格过高？产品质量问题？分销渠道问题？还是promotion的efficacy有问题？）如果成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switchsuppliers?还是人员工资过高，需要裁员等）成本结构是否合理，产能利用率如何（闲置率）3.推销任何一种产品/服务4P4.定价[编辑]三．MarketSizing/Estimation1)What’sthesizeofluxurycarmarketinChina?2)HowmanydiapersaresoldinChinaeachyear?3)请估计一下2003年中国快递市场的市场规模？4）请估计一下东方明珠一天的营业额有多少？5）请估计一下中国DLP投影仪市场有多大？6）上海有多少加油站？7）第二个是一个外国的牙膏牙刷生产厂商，近几年销售下降，让你分析原因，有什么改进8）上海一天发的短信息数量为多少？（中国移动一年200亿条）市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等市场集中度市场驱动因素关键成功要素（KSF）[编辑]四．M&A类1）HowheavyisaBoeing747?2）一个问你上海到北京的高速列车市场前景题目3）假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他问你中国一年需要多少个高尔夫球，你如何回答？4）一架飞机机舱里能放下多少个乒乓球5）延安中路口每年开过多少辆车6）中国一年要消耗多少张复印纸5C（Character,Capacity,Capital,Conditions,CompetitiveAdvantage）NPV计算现金流投资回报率（ReturnOnInvestment，ROI）安迪·格鲁夫的六力分析模型[编辑]什么是六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。[编辑]一、现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。现存竞争者强度通常受到下列因素影响：(一)产业成长速度慢(二)高固定或库存成本(三)产业内存在众多竞争对手(四)转换成本高(五)多变的竞争者(六)高退出障碍(七)高度策略性风险[编辑]二、供货商的影响力、活力、能力当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下所示：(一)由少数供货商主宰市场(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户(三)对客户而言，并无适当的替代品(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位(六)供货商易向前整合[编辑]三、客户的影响力、活力、能力客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素