服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书

1**公司的需求咨询顾问的支持薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水准与行业、地方不对接；薪酬结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多结合咨询顾问对服装行业的深刻理解以及基于对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等级，做到尽其责，人尽其能通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台**公司目前所面临的具体问题以及解决思路通过宣贯会、内部培训、关键团队沟通、回访等形式，结合企业内部多种宣传渠道帮助**公司实现薪酬套改的平稳过渡，达成项目顺利实施公司未系统梳理薪酬体系，绩效考核体系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严峻形势规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和公司的地域限制导致人才引进困难重重结合咨询顾问的诸多项目经验，为客户进行起科学合理的薪酬体系改革以及建议便于操作的绩效管理体系2职位评估体系对**公司公司薪酬现状进行分析（包括**公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）分析**公司公司支付理念，明确**公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案本次咨询项目内容及范围对**公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础项目内容根据**公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划绩效管理体系对**公司公司绩效评估及管理现状进行分析根据**公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制建立相应的绩效管理制度薪酬管理体系长期激励计划3本次咨询项目应实现的目标绩效评价的公正性促进人员管理稳定人工成本合理控制实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，做到“把奖金给有贡献的人”确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价做到人员能“用得好，淘得掉”通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力做到人员能“引得进，留得住”通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性做到“把机会给有潜力的人”调动工作的积极性建立适应**公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利完成薪酬改革4项目构成、实施方法及预期成果5咨询顾问工作步骤咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。项目作业计划2职位评估体系1项目诊断4薪酬管理体系5项目实施指导实施评估报告实施过程培训与辅导项目实施计划诊断阶段设计阶段实施阶段Step4B薪酬市场定位策略薪酬结构与水平Step1.1Step5.3Step5.2Step5.1Step4.2Step4.1项目管理管理培训职业团队建立项目诊断报告Step1.2Step2.1职位说明书澄清3绩效管理体系关键绩效指标制定与管理绩效管理手册Step3.1Step3.2Step2.2职位价值评估矩阵薪酬管理手册Step4.36•工作时间•**公司公司提供的支持详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定诊断报告•咨询顾问的工作成果•工作内容概述战略识别及执行状况诊断战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标现行薪酬运行状况诊断主要活动制定调研计划制定访谈安排表准备调查问卷访谈记录整理资料阅读/分析分行业薪酬数据准备分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析5个工作日1项目诊断提供相关战略规划文本及执行阶段文本企业数据现行组织机构图及员工名册现有人力资源管理相关制度协助顾问团队开展诊断工作确认咨询顾问的工作成果7咨询顾问审视视角管理层访谈理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析设计思路使命/远景审视阶段经营战略远景人力资本体系组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理结构体系员工咨询顾问在此阶段将全面审视**公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对**公司进行薪酬和绩效体系的审计。组织架构业务流程信息技术1.1、项目调研与分析81.2、项目启动与项目诊断本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果沟通就诊断中发现的问题向**公司公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识•诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法相关人员访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查•面向本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷•企业资料收集与分析•行业标杆企业资料收集与分析•对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈9本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位—职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。一、职位澄清顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、职位价值评估职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围以及确定利益分配。工作步骤顾问师对**公司的基准职位进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。顾问师根据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，需要**公司同事的大力配合，并将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。时间安排6个工作日交付成果职位分析培训职位说明书编写培训基准职位说明书基准职位级别矩阵2职位评估体系10咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估2.1职位评估体系11职位价值评估体系投入参量产出评估系统级别1职位等级薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞争性分析参考市场、公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问项目组成员人力资源部/咨询顾问项目组成员现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段6评估结果调整与审批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2熟悉要素及方法阶段1成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批职位评估流程级别252.2职位评估体系124.简要描述各部分的主要责任5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务集团人力资源部（副）部长XXXX集团职位描述书一、基本信息职位名称：人力资源部（副）部长所在部门：集团人力资源部职位定员：1所辖人数：3职位编码：编制日期：2005-5-18二、职位目标三、主要关系直接上级直接下级内部沟通外部沟通四、职位职责五、素质要求所需学历工作经验要求能力要求六、工作环境与强度任职者确认：部门经理审批：集团人力资源部审核：日期：日期：日期：举例2.3职位评估体系13部门岗位部门经理高级主管主管专员操作人员市场营销部市场营销经理市场高级主管企划主管、市场拓展主管销售高级主管区域主管、平面设计主管、销售分析主管、直营店店长、托管店主管、工程监理主管销售统计专员客户关系主管客服专员、售后修改仓库主管仓库统计专员打包、打单等高级督导督导导购专员设计开发部设计开发经理高级设计师设计师、买手、陈列设计主管助理设计师开发高级主管版师样衣工生产部生产经理计划主管、工艺主管、仓库主管排版师、生产统计专员、面料仓库员、辅料仓库员、面料缩水裁剪（缝制、整理）车间主任裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、专机、挂吊牌手工、机工等质量部质量经理质量主管检验员、面料检测、吊牌检验财务审计部财务审计经理财务分析主管、审计主管成本会计、往来会计、出纳营销统计专员、直营托管统计专员采购部采购经理采购主管面料采购专员、面料开发专员、辅料采购专员司机人力资源部人力资源经理绩效主管、招聘培训主管绩效专员、人事助理举例2.4职位评估体系顾问师为某企业通过评估生成的职位级别矩阵14•工作时间协助顾问团队开展沟通工作现有绩效考核制度提供相关资料和信息各层面关键绩效指标修正参与项目研讨及方案修订确认顾问师的工作成果•**公司公司提供的支持关键绩效指标库绩效合同设计绩效管理手册相关培训•咨询顾问的工作成果•工作内容概述6个工作日一、关键绩效指标库咨询顾问通过前期对**公司公司业务状况的了解，结合行业经验，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，咨询顾问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标的合理性和可操作性。二、员工绩效合同绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。咨询顾问根据确定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导**公司公司的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。三、编写绩效管理手册咨询顾问通过绩效管理手册明确**公司公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定绩效指标管理的职责分配，设计确定、修改或增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程等。3绩效管理体系15绩效管理方案关键思路时间框架，即绩效管理的周期如何界定绩效评估指标体系建立方法的选择，即采用何种方式构建指标体系绩效评估方式的确定，即采用关键角度（如直接上级评价）还是全方位的评价方式客观指标与主观指标的平衡问题及如何合理采用绩效管理的客体选择，即落实到个人、团队还是部门，绩效合同与谁签订绩效评估结果的使用目标，浮动薪酬、高管培训与晋升绩效管理体系建立的过程和方法分析企业绩效管理制度12完成相关方案设计3部门绩效指标基准职位绩效指标基准职位绩效合约绩效管理制度绩效指标与企业战略的关联性绩效指标的实际操作性绩效考核周期的合理性绩效考核主体的选择绩效管理流程的完善程度绩效考核结果的应用情况举例3.1绩效管理体系16•内部竞争力分析•战略规划•蓝图•市场环境分析•战略理清内容财务面•净资产回报率•销售净利率学习与成长面•员工生产力•员工满意度内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客户面•客户满意度•品牌市场价值关键绩效指标（KPI）工作目标设定(GS)咨询顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合BSC和KPI、GS的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。咨询顾问将在此基础上建立