某咨询公司教案平衡记分卡(1)

平衡计分卡一、背景1、传统经济时代的特征：侧重于有形资产的使用与管理（实物资产的新技术，财务资产的运作）以财务控制系统为管理手段以财务指标为主的业绩计量系统1一、背景2、信息化经济特征：侧重于无形资产的使用与管理以多元化控制系统为管理手段财务与非财务指标并重的业绩计量系统2一、背景3、无形资产的功效*力争客户，保持老客户，争取新客户*一切从客户需要出发*注重品质，降低成本，提高服务效率*人力资源培训，与激励措施*开发信息技术3二、为什么要计量业绩？1、两权合一：投资人自己管理，不存在业绩计量原因：企业价值等于个人业绩4二、为什么要计量业绩？2、两权分离目标投资人企业价值最大化监业绩控指标目标经理个人价值最大化5二、为什么要计量业绩？3、问题：*投资人与经理目标是否一致*投资人如何监控经理*如何使两大指标合二为一6三、传统业绩指标的缺陷1、及时有用性报表数据及其分析只能提供定期资料2、中立性财务指标是人为的产物，不存在绝对准确财务指标更偏向于计量个人业绩7三、传统业绩指标的缺陷3、目标一致性企业经营业绩能否反映投资人目标（财务指标的短期行为）企业内部各部门是否协调统一例如：采购部门低价采购劣质材料生产部门大量生产导致积压8三、传统业绩指标的缺陷4、违反重要性原则（1）如何评价无形资产的业绩质量、人员技能、内部效率、忠诚客户（2）重要性让信息使用人了解无形资产的价值反之，不重视以上资源的开发，将会对企业财务状况起反面影响（3）事实上，我们还无法将无形资产业绩通过资产负债表加以反映9四、平衡记分卡的产生1、现代企业面临的新情况*加强与客户的联系：供应商、顾客*提高新产品开发技能与新工艺开发*提高雇员的技能10四、平衡记分卡的产生2.平衡计分卡的产生•1990年，Kaplan教授对12家公司进行研究，从公司计分卡得到启发（财务、交货、开发）•对计分卡进行充实，成为平衡计分卡11四、平衡记分卡的产生3、企业的目标是多元化，并相互联系平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面：财务、顾客、内部经营、学习与成长12五、平衡记分卡的内容1、财务指标（1）成功的财务管理应向股东展现什么？（2）反映企业战略成功的标志（3）反映另三大指标关键因素的表现（4）财务指标与其它指标的关系（5）财务指标的动态表现13五、平衡记分卡的内容研究课题：财务指标的有效性，哪一指标更能体现企业的价值，它们的应用背景是什么？营业利润、ROI、RI、收入增长率、现金流量14五、平衡记分卡的内容2、客户指标（1）为了实现我们的战略目标应向客户展现什么？（2）顾客指标是企业财务指标的前提条件，也是市场的重要因素（产品、客户、竞争对手）15五、平衡记分卡的内容（3）划分市场，确定目标客户（4）计量指标：客户满意度、客户保持率、客户增长率、客户盈利率、目标市场占有率（5）影响计量指标的三大要素：*品质（产品的独特性、功能性、质量、价格、时间）16五、平衡记分卡的内容*企业形象（商标、牌号等）*合作关系（一切从客户的要求出发，与客户建立良好的合作关系，包括方便客户、讲求信誉、快速反应第一要素是为了争取客户第二要素是为了满足客户第三要素是为了留住客户17五、平衡记分卡的内容研究课题：1、顾客满意度有哪些指标？2、争取新客户，保住老客户，满足各类客户的指标要素有哪些？3、客户指标对现在及未来财务指标有何影响？18五、平衡记分卡的内容（6）重视客户的让渡价值财务效益市场份额客户获得客户保持客户满意程度19五、平衡记分卡的内容客户满意程度=顾客让渡价值顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本顾客总价值：产品价值、服务价值、人员价值、形象价值顾客总成本：货币成本、时间成本、精神成本、体力成本20五、平衡记分卡的内容3、内部经营指标（1）为了使股东和客户满意，我们应如何开展内部经营？一个完美的设计不仅能满足客户的三大指标（品质、形象、关系），而且将会直接为企业创造价值21五、平衡记分卡的内容（2）内部价值链的构造寻求创新生产售后满足客户阶段阶段服务客户需求我们应关注于整个系统的最优化，而非某个环节最优抉择22五、平衡记分卡的内容•创新阶段：发现现有或潜在的客户需求，并设计这一需求满足•生产阶段：第一，合乎设计要求，降低生产成本。第二，运用现代管理技术，原来常用标准成本法进行控制，差异分析，注重提高生产效率，现在注重TQM，加快循环速度，控制价值链成本23五、平衡记分卡的内容第三，提倡先进管理理念，例如弹性制造系统•售后服务阶段（3）计量指标创新过程三大指标生产过程三大指标售后服务三大指标24五、平衡记分卡的内容4、学习与成长指标（1）必要性*需求的变化，技术的更新*国际竞争的新格局（2）具体内容*雇员的能力*信息系统能力*组织能力25五、平衡记分卡的内容（3）指标的选择*雇员能力的指标*信息系统指标*组织能力指标26六、平衡记分卡的特点1、财务与非财务的平衡2、结果与动因的平衡3、长期与短期的平衡4、外部与内部的平衡5、主观与客观的平衡6、四大指标的关系27七、几点说明1、该表只是一种模型框架，而不是一种约束2、几种不同的理论指导3、三点启发28公司简介案例29（1）组织结构YM公司总经理设计部经理裁剪部经理生产部经理仓储部经理业务部经理门市部经理财务部经理办公室经理2、四大指标体系2-1财务方面的目标（1）提高投资报酬率，实现扭亏为盈：投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要把资产运用于回报率高的活动，增加每块钱的回报。（2）降低成本：为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用。（3）增加收入：为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重新确定业务重点。我们应在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。302-2客户方面的目标•让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。312-3内部生产经营方面的目标•提高创新能力：确定市场：确定目标客户群的需要，了解如何赢得这些客户。开发产品：不断开发可获利的新款婚纱礼服，迎合客户的要求。•提高生产和销售能力：在顾客要求的时间内，快速、高质量完成客户订单的生产。定期与客户联系，听取客户的意见，介绍推销我们的产品。•提高售后服务能力：快速解决产品售后出现的质量问题，免费修补，快速满足售后顾客提出的改换款式等要求。322-4学习与成长方面的目标•提高信息处理能力：获取和使用有用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要的方面。要及时搜索获取有用的信息，要及时发布产品的现有信息。•培训：要通过培训增强公司设计、生产、销售和客户服务的能力。首先专业人员要有熟练的专业技术，其次每个员工要掌握产品的全面知识来支持产品的推销活动及客户的服务活动。•完善奖惩制度：通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现。•提高雇员的满意程度：通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意程度。•提高领导能力：通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。333、业绩指标四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润•财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入•客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）34目标指标•内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间•学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）354、权数比重36ⅠⅡ4Ⅱ3Ⅱ2Ⅱ1Ⅲ1Ⅲ2Ⅲ3Ⅲ4Ⅲ5Ⅲ6Ⅲ7Ⅲ8Ⅲ9Ⅲ10Ⅲ11Ⅲ14Ⅲ15Ⅲ16Ⅲ17Ⅲ18.Ⅲ12Ⅲ13以上图的关系：•投资报酬率(Ⅲ1)：21%×21.6%=4.54%•利润(Ⅲ2)：21%×29.4%=6.17%•单位生产成本(Ⅲ3)：21%×14.9%=3.13%•管理费用总额(Ⅲ4)：21%×6.3%=1.32%•营业收入总额(Ⅲ5)：21%×27.8%=5.84%•客户保持率(Ⅲ6)：28.1%×23.5%=6.6%•新客户增长比率(Ⅲ7)：28.1%×43.6%=12.25%•客户满意度得分(Ⅲ8)：28.1%×32.9%=9.25%•推出每一新款所需的平均时间(Ⅲ9)：41.1%×61.1%=25.11%37•合格品率(Ⅲ10)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%•生产销售主导时间(Ⅲ11)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%•新客户收入占总收入的比重(Ⅲ12)：41.1%×27.6%×1/3=3.78%•售后服务主导时间(Ⅲ13)：41.1%×11.3%=4.65%•信息处理满意度调查得分(Ⅲ14)：9.8%×12.4%=1.22%•培训次数(Ⅲ15)：9.8%×7.2%=0.70%•对奖惩制度的调查得分(Ⅲ16)：9.8%×26.2%=2.57%•雇员满意度调查得分(Ⅲ17)：9.8%×32.8%=3.21%•领导能力调查得分(Ⅲ18)：9.8%×21.4%=2.10%上述各项指标权重之和刚好等于1.385、结论•“推出每一新款所需的平均时间”所对应的权重25.11%。这一指标是考核企业创新能力的指标，在18个指标中的权数比重最大。由此可见，企业今后一段时间内的首要工作重点应该放在提高企业的创新能力上。39