某咨询公司10月内刊博融咨询10

电话：[phone]\85565979传真：[phone]网址：本期导读——企业家精神专刊【博融观点】家族企业的致命死穴【管理大师】迈克尔·波特【管理理论】迈克尔·波特理论【管理工具】PEST分析1出版：广州市博融咨询有限公司2007年10月刊网址：.china-broad.com责任编辑：殷俊重建企业家精神体系，强化企业灵魂主导力（摘录）文/付廷席家族企业的致命死穴第一大死穴：家企不分‹家庭财产与企业资产不分‹组织形式有限与无限责任不分‹家长角色与企业老板角色不分‹重要岗位亲属角色与员工角色不分第二大死穴：传承制度‹血脉传承往往伴随着企业二次创业，包括战略转型、流程重组、人才流失、文化再造、组织变革、队伍分化等诸多问题。‹子承父业面临严峻的挑战。‹产权结构封闭，社会资本、新思想、新理念、新人才、新业务无法进入。‹信息封闭，决策低下。在解决问题时易于陷入孤陋寡闻、如出一辙的盲区。地址：广州市中山大道华景路37号暨南科技产业大厦703电话：[phone]电话：[phone]\85565979传真：[phone]网址：第三大死穴：命悬一线创业者独门功夫立家，却很难组织化，或不愿组织化。第四大死穴：刀口嗜血‹投机心重‹违法经营（偷漏税、走私、仿冒、行贿找靠山）‹不重信用（家族企业信用堪忧，业界评价较低）‹社会责任差‹社会舆论财富原罪问题第五大死穴：情感迷失‹婚姻合约——企业家一生最大的合同‹婚姻是最重大的商业决策之一博融咨询为宏大授课2007年9月22日博融咨询高级咨询师李军先生应邀为宏大爆破中高层管理人员授课。在此次为期一天的培训中，李老师就用人的理念机制等方面的问题进行深入浅出的讲解。此次培训受到与会人员的一直好评——博融老师的课，思路清晰，易于理解，可操作性强。第二期培训于10月28日举行。装饰总公司改制项目即将启动2007年9月27日广东省装饰总公司邀请博融咨询总经理付廷席、咨询师银斐先生参加改制咨询会议。博融总经理付廷席先生介绍了对装饰总公司改制项目基本看法并对博融过去的业绩进行介绍。博融的发言受到装饰总公司管理层的一致好评。双方就合作相关事宜达成一致共识。项目即将正式启动。博融咨询对广百、新大新进行管理诊断2007年9月30日广百集团及其子公司新大新有限公司分别邀请博融咨询就管理诊断等方面问题举行现场座谈会。在此次会议上付廷席先生就其管理现状发表了专业意见和建议。受到与会人员一致认同和高度评价。博融咨询为双喜上市提供咨询2007年10月3日珠海双喜集团邀请博融咨询就上市方面的问题提供咨询服务。公司从企业中长期战略高度对2z只有先修身，再齐家，然后才能治国平天下。z德之不厚，行之不远电话：[phone]\85565979传真：[phone]网址：上市前后高管激励、引入战略投资者、董事会构成等问题提出针对性意见和建议。双喜领导对博融咨询的专业素质给与了很高的评价。博融咨询对中山宏昌进行系统访谈2007年10月4日-5日博融咨询付廷席先生应老客户中山宏昌邀请对其公司高管进行系统访谈。中山宏昌是我司长期关注的一家民营企业。3年前博融与其合作的绩效管理咨询项目在具体实施中取得了极大的成功。公司业务做出重大转型，成功承接亚太医药物流建设工作。此次项目与圆满成功后，博融将宏昌作为咨询改进样板进行长期跟踪服务。此次访谈会议后，宏昌领导表达了对博融的高度认可和与我司长期合作的真切愿望。博融咨询新星战略项目正式启动2007年10月12日著名中华广场开发商新星实业有限公司与博融咨询就战略规划、资本运营咨询项目方案正式签约。项目于签约日正式启动，博融总经理付廷席先生率领项目组正式展开调研活动。迈克尔·波特突破性思想：战略、竞争、5F主要著作：《竞争优势》、《竞争战略》、《国家的竞争优势》迈克尔·波特(MichaelE.Porter)，当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。迈克尔·波特毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。32岁即获哈佛商学院终身教授之职目前。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫·威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，到现在为止，迈克尔·波特已有十七本著作及70多篇文章，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。迈克尔·波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。迈克尔·波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但迈克尔•波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。迈克尔·波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》（CanJapanCompete?3电话：[phone]\85565979传真：[phone]网址：）一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团“2004年迈克尔·波特战略论坛”上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。三种竞争战略1、总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2、差别化战略差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。3、专一化战略4专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战电话：[phone]\85565979传真：[phone]网址：略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。使用时机：用于战略回顾阶段的开始。所获所得：对您的商业活动所处环境的概述和可能影响这个环境的因素，以及在策略中应当表明的问题。所需时间：在一个小时内您可以获得有用的洞察分析能力。要进行更深一层的分析则需要更多时间。执行步骤：1.解您为什么要进行这项活动，您希望从中得到什么以及这种方法的使用目的。2.尽力找出所有政治、经济、社会和技术方面的影响因素。3.讨论这些因素，看看哪一种可能会对您的商业活动和经营活动起到重要的影响作用。4.如果必要的话，抽出一些时间来研究这些影响因素，并将有关信息收集起来。5.将这些信息高阔起来，并时刻准备在您的战略发展过程下一个阶段中加以运用。具体内容：政治法律环境：政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。重要的政治法律变量：5执政党性质、政治体制、经济体制、政府的管制、税法的改变、各种政治行动、专