房地产集团企业流程诊断报告

FT地产集团流程诊断报告FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”2目录一．前期工作回顾二．FT地产集团流程诊断报告三．下一步工作计划和建议FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”3通过近两周的流程调研，咨询小组对FT地产集团涉及房地产开发业务的研发拓展、规划设计、工程管理、成本管理以及销售客服各主要环节的流程进行了详细调研调研内容1销售管理阶段业务流程2客户服务阶段业务流程3人力资源管理类流程4项目拓展阶段业务流程5项目策划阶段业务流程6规划设计阶段业务流程7设计管理阶段业务流程8项目工程管理阶段业务流程9年度经营计划管理流程10合约及成本管理流程07080910111213141516171819FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”4目录一．前期工作回顾二．FT地产集团流程诊断报告三．下一步工作计划和建议FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”5对于房地产开发企业，流程体系可基本描述如下战略规划与计划管理财务管理人力资源管理研发拓展规划设计工程管理销售客服业务流程管理流程行政事务管理FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”6诊断过程围绕以下核心业务流程诊断依据进行3.现有流程的适用范围是否合理，是否包括了必须的职能部门？4.对现有流程的输入输出（信息、成果等）的要求是否明确？6.现有流程各项活动之间的接口是否明确？7.现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限？2.现有流程是否考虑了下一环节（或顾客）的需求？5.现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成流转周期长？1.与核心业务流程框架对比是否有尚需建立的流程？8.现有流程是否设置了关键控制点，设置是否合理？9.现有业务流程的执行情况及绩效是否出现明显问题？10.现有流程的绩效目标设置是否明确及量化？FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”7研发拓展流程清单调研过程中详细了解了以下流程：•《招投标项目拓展及论证流程》•《二手项目拓展及论证流程》•《产品定位策划流程》FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”8项目拓展及论证（招投标）流程问题描述【拿地标准尚待完善】•集团发展战略缺失，导致没有项目拓展规划及拓展标准，不能有效指导各区域的项目拓展工作。【信息流转顺序不合理】•项目简报的审核权不明确。项目公司可以不经项目发展部审核，直接上报总裁审核。•项目发展部无法发挥筛选的作用；增加总裁工作量。•一方面是项目公司习惯性操作；另一方面因为项目发展部的审核职权不是很明确。【相关职能部门参与不足】•可行性研究阶段其他部门的参与深度不够，无法提供明确具体的参谋意见。12项目公司项目发展部配合部门策源公司集团领导获取土地信息初选意向地块领取标书地块踏勘答疑编制项目简报编制可行性报告制作标书与相关部门沟通审核进行投标准备投标投标后评估审核参与报告编制审核1NNYY232档案室存档参与报告编制提供意见汇总上报NY333FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”9项目拓展及论证（二手项目）流程问题描述12项目公司项目发展部配合部门策源公司集团领导3获取土地信息认知信息初步接触，实地考察编制项目简报合同洽谈审计部尽职调查审核签定合同落实项目及后评估审核审核1NNYY22NY编制可行性报告参与报告编制参与报告编制进行综合调研3档案室存档33【拿地标准尚待完善】•集团发展战略缺失，导致没有项目拓展规划及拓展标准，不能有效指导各区域的项目拓展工作。【信息流转顺序不合理】•项目简报的审核权不明确。项目公司可以不经项目发展部审核，直接上报总裁审核。•项目发展部无法发挥筛选的作用；增加总裁工作量。•一方面是项目公司习惯性操作；另一方面因为项目发展部的审核职权不是很明确。【相关职能部门参与不足】•可行性研究阶段其他部门的参与深度不够，无法提供明确具体的参谋意见。FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”10项目拓展及论证流程现状与咨询建议流程现状咨询建议•流程决策阶段的执行效率较高。•集团发展战略缺失，导致没有项目拓展规划及拓展标准，不能有效指导各区域的项目拓展工作。•项目公司编制项目简报后的审核权不明确。项目公司可以不经项目发展部审核，直接上报总裁审核。•可行性研究阶段其他部门的参与深度不够，无法提供明确具体的参谋意见。•在流程设计时应考虑如何保持较高的执行效率。•根据集团发展战略制定项目拓展规划及拓展标准，有效指导各区域的项目拓展工作。•理顺项目简报审核及可研报告审核的审核顺序，明确审核部门/岗位及其权限；•项目简报审核由项目拓展部负责，一般情况下不能直接报总裁。•明确可研阶段各部门之间的操作接口及责任人、明确相应的职责及权限；•在项目拓展后评估时进行总结、考核，将结果纳入激励体系。流程现状咨询建议FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”11产品定位策划流程描述问题描述地产策划部项目公司策源公司设计管理部进行市场研判进行市场研判提交项目公司提交项目公司进行对比两者存在差异？继续初步定位继续初步定位YNN进行对比两者存在差异？YNN继续产品定位继续产品定位进行对比两者存在差异？YN提交设计管理部122232212【活动的责任人不明确】两个单位分头投入资源进行产品定位策划，造成人力及资金的浪费，且在进行选择决策时，容易引发分歧。【流程流转周期长】项目公司在产品定位阶段只起到收集信息的作用；对存在差异的方案没有选择及决策的权利。当地产策划部及策源的方案存在差异时，根据现有流程没有职能部门或岗位进行取舍决策。造成两个单位各自继续进行策划，产生资源浪费。【活动的输出未满足下一环节的需求】产品定位方案提交后，设计管理部进行方案设计时不完全按确定的定位进行，《设计任务书》不向策划部门反馈，往往最终设计方案与最初产品定位存在较大差距。123FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”12•两个单位分头投入资源进行产品定位策划，造成人力及资金的浪费，且在进行选择决策时，容易引发分歧。•项目公司在产品定位阶段只起到收集信息的作用；对存在差异的方案没有选择及决策的权利。当地产策划部及策源的方案存在差异时，根据现有流程没有职能部门或岗位进行取舍决策。造成两个单位各自继续进行策划，产生资源浪费。•产品定位方案提交后，设计管理部进行方案设计时不完全按确定的定位进行，《设计任务书》不向策划部门反馈，往往最终设计方案与最初产品定位存在较大差距。•整合产品定位策划力量，指定由一个单位负责产品定位，只在必要环节进行多方案设计。•明确在产品定位阶段的主导部门、和决策部门；当方案出现差异时，尽快进行决策。•作为产品定位的下一环节，设计管理部参与产品定位，设计时比对产品定位进行。对方案设计超出产品定位设计管控措施，只在必要时允许更改。产品定位策划流程现状与咨询建议流程现状咨询建议FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”13规划设计流程清单调研过程中详细了解了以下流程：•《设计类承包商招投标管理流程》•《概念设计管理流程》•其他设计流程问题类似，后面以概念设计管理流程为例说明问题FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”14设计承包商招投标流程描述问题描述【对关键的输入信息没有明确要求】没有建立详细的设计单位资料库，选择存在一定随意性【主要部门的职责或需调整】现有流程由设计管理部主导，合约部门仅对报价有建议权。【流程活动顺序需要调整】设计院在签订合同前进行设计，使得招投标走形式，不利于控制设计成本。【关键控制点的评判标准有待明确】评标标准不是很清晰，比较难进行具体的量化评价。【部门的职责出现交叉】大部分合同合约部主导签订；一小部分由设计管理部直接操作签订，部分合同未在合约部进行流转及存档。设管理计部/总师室合约管理部集团领导配合部门设计院推荐多家设计院邀请相关部门参与考察项目公司参与考察参与考察，简单沟通汇总考察意见报张总价格分歧通知备选设计院投标确定备选设计院投标报价组织评标项目管理部参与评标商务标审核销售管理部参与技术标讨论技术标审核确定中标设计院签订合同签订合同1234221参与商务标讨论参与技术标讨论455进行设计签订合同副总裁决策NY33425FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”15设计承包商招投标流程现状与咨询建议•没有建立详细的设计单位资料库•现有流程由设计管理部主导，合约部门仅对报价有建议权。•设计院在签订合同前进行设计，使得招投标走形式，不利于控制设计成本。•评标标准不是很清晰，比较难进行具体的量化评价。•部分由设计管理部直接操作签订，部分合同未在合约部进行流转及存档。•建议对设计单位进行考察，建立设计单位资料库；•根据项目特点，挑选适合的设计单位进行进一步考察；•建议建立战略合作伙伴关系。•确认第一责任部门；明确流程涉及部门的职责权利；明确制定决策的岗位。•建议由设计部门建立设计类供应商名录并进行维护。•限定流程活动顺序，必要时对此流程执行过程的审计监控。•对技术标评审及商务标评审建立合理的、量化的评标办法•明确合约管理部为所有业务合同的主签订单位。流程现状咨询建议FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”16概念设计管理流程描述项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议策源、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案FT地产集团流程诊断报告BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”17•在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。•设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。•由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。•关注前后衔接紧密的流程间的接口设计。在从拓展阶段进入到设计阶段时，应明确上一阶段向下一阶段具体交付的输入信息包括哪些。在此例中，应由产品策划流程向概念设计管理流程输入明确的产品定位策划方案，以指导设计管理工作。•对关键控制点应设置评审，以满足对后续工作的要求。此例中，应由设计部门、工程部