打造企业组织转型执行力——以文化转型推动企业的组织

打造企业组织转型执行力——以文化转型推动企业的组织变革以文化转型推动企业的组织变革内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本课程从企业管理实践的角度，向学员介绍了运用《SP-GAME》方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享一些有益的经验。课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的《SP-GAME》方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突组织变革的企业文化挑战1.为什么要注重企业文化企业间的竞争已由拼关系、拼机会、拼产品，发展为企业间组织系统能力的较量。涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。“成也文化、败也文化”业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚国内案例：万科、华为、同仁堂、美的、海尔国外案例：附表企业文化可以创造利润（国外案例）1977~1988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表公司名称企业文化分（1＝雄厚5＝脆弱）经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率沃尔玛公司1.1213.918.746.67布希公司1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普公司1.9340.216.3517.50资料来源:企业文化与经营业绩1、为什么要注重企业文化企业文化可以伤害经营业绩（国外案例）1977~1988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表公司名称企业文化分（1＝雄厚5＝脆弱）经营业绩指数资本年均回报率股票价格年均增长率花旗银行1.5218.24.9810.30运通公司1.7517.06.728.21K-马特1.8615.69.918.72P&G公司1.1816.413.06.42希尔斯公司2.2314.87.195.87资料来源:企业文化与经营业绩1、为什么要注重企业文化•都是文化惹的祸：•——这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就：花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行，20年间资产翻了五倍；希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上；通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团；运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业；K-马特曾创造10年纯收入增长600%以上；P&G曾是全美首屈一指的包装产品企业；2、为什么要注重企业文化转型通用汽车：财务老总制定经营计划；重视规模经济效益，忽视其他效益因素；决策总是基于世界处于稳定的假设；劳资关系对立，经济损失；希尔斯公司：权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革；不了解市场和消费者，内部倾轧；2、为什么要注重企业文化转型运通公司：权力过度集中、官僚作风严重P&G公司：看重分析、强调规范、求稳不冒险的文化风格；K-马特公司：缺乏位顾客服务的敬业精神；花旗银行：华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境；都是文化惹的祸——企业文化需要变革：3、企业决策层的企业文化疑惑1.企业文化到底是什么？文化问题出在哪里？2.怎么才能管好企业文化？文化能管理吗？3.如何建立战略导向的企业文化，而不是写一个文化读本？4.如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？5.怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的《SP-GAME》方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化的内涵与实质企业文化的概念在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求企业文化依靠系统发挥作用。企业文化系统由四个要素构成——共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象。企业文化四个层面的内涵：共同的价值观念——企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的行为模式——包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。组织生存的凝聚力企业文化转型的阻力环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同企业文化的内涵与实质企业文化四个层面的内涵：共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。文化氛围可以感觉得到是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手外在的企业形象——外部利益相关者对企业的感受和认识。是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现是员工共同感觉氛围的外在延伸企业文化的内涵与实质理念与原则流程与制度礼仪与习俗品牌与形象精神文化制度文化行为文化品牌文化企业文化的4层次结构从社会层面看企业文化的实质人类文化企业文化团队文化个人区域文化行业文化民族文化国家文化业务文化小环境大环境•文化改造环境•环境塑造文化企业文化的金字塔模型社会角色与价值观自我形象内在特质动机知识技巧文化是员工的知识、技能、价值观、自我形象、特质及动机等的有机组合。-文化的层次-文化的误解-文化的开发企业文化的实质——从员工行为层面看文化课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的《SP-GAME》方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突组织执行能力诊断提升《SP-GAME》模型的理论依据员工行为企业战略战略实现支撑员工行为的硬件：•流程与组织•目标与资源•员工能力支撑员工行为的软件：•价值牵引•动力系统•文化氛围•领导推动组织执行能力有赖于全体员工协同一致、有效的工作行为企业组织能力与企业文化战略导向的组织绩效与企业文化模型外部关注内部关注灵活性稳定性适应性一致性参与性任务性愿景共识战略目标模式要素核心价值观接受与认同协调与整合创造变革客户导向组织学习授权赋能团队导向能力发展企业组织能力与企业文化组织能力提升需要四个象限的12项指标：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征组织变革需要围绕员工行为，关注12项指标的系统改变企业文化与组织能力有着紧密的相关关系企业文化必须支撑组织能力的指标系统不同的组织能力要求不同的文化指标匹配组织变革要求文化做出相应的系统变革稳定性内部运营灵活性外部发展P-目标型E-创新型I-支持型A-规则型鼎吕顾问的组织能力与企业文化模型——组织绩效导向的企业文化定位丰田的4P模式——加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范4、持续解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力企业组织能力与企业文化3、发展员工（people）与事业伙伴（partners），为组织创造价值1、长期理念（philosophy）2、正确的流程（process）方能产生优异的成果“从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变”战略变革的组织思维与行为特征：产品型思维——客户导向型职能管理型——价值服务型粗放型运作——精确性管理过程控制型——卓越业绩型严格执行型——学习创新型行政管控型——品牌经营型组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、固化新的行为组织系统变革是基础——XX集团战略变革企业战略调整组织行为调整新的战略实现战略定位明确后，变革成功的关键是组织的变革：全体员工的思维、行为、习惯是否支撑新的战略。课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的《SP-GAME》方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化转型的误区企业文化转型的误区：从企业外在形象入手——表里不一、恢复原型从企业感觉氛围入手——表面和气、回报不佳从共同价值观念入手——理念先进、依然故我从员工行为规范入手——规范严格、缺乏执行抓住解决问题的关键：需要系统思考、有效整合、切中关键文化转型有效、可控的工作切入点：战略为导向、员工行为为核心——紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的需要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯。企业文化转型的误区企业文化的本质是员工的行为，文化转型的焦点是员工行为的转变：行为意识的转变行为能力的转变行为动力的转变行为结果的转变组织执行能力提升的关键：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性。12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素12项具体指标是通过企业文化提升组织系统能力的有效指引课程大纲1.组织变革的企业文化挑战2.企业文化的内涵与实质3.企业组织能力与企业文化4.企业文化转型的误区5.企业文化转型的《SP-GAME》方法6.影响企业文化转型的三个问题7.解决企业购并中的文化冲突企业文化转型的《SP-GAME》方法1.企业文化的系统作用机制2.企业文化转型的木桶模式3.企业文化转型的《SP-GAME》方法4.企业文化转型的核心流程5.企业文化变革的流程工具6.联想集团的文化体系企业文化建设的系统作用机制保持核心刺激进步员工行为客户行为战略选择基本理念制度流程管理行为为谁做怎么做谁来做文化沟通文化落实文化审计文化创新领导核心管工工文化专职理团队全体员全体员公司长远发展公司战略业务和部门全体员工外部用户合作伙伴鼎吕顾问的企业文化转型的木桶模式图企业文化转型的《SP-GAME》方法目标资源系统GGoal文化系统EEnvironment动力系统MMotivation流程系统PProcess战略牵引SStrategy能力系统AAbility明确的企业发展方向：使命、远景、价值观、战略目标、战略定位、业务模式与核心能力落实协同高效的管理平台：目标体系、资源预算、流程体系、组织设置、岗位职责落地有效配置的员工能力：支撑战略、适应管理平台的能力体系、能力建设与发展支撑文化与激励环境：促使员工行动、赋予员工能力、激励员工意愿、推动员工行为共享的价值观念Step5企业文化审计企业文化定义企业文化传承Step4Step3Step2Step1企业文化固化•渲染战略转型与文化变革的必要性•调查组织的文化优势和不足•确定针对新战略所需要的新文化•确定增减那些文化要素•发展共同愿景和定义核心价值观•通过行为和案例来阐释文化•发展新的领导力及其计划•领导团队对文化变革的承诺•自上而下传承公司文化•把文化与业务、管理链结•人人有明确的要求和结果•鼓励和支持一线部门•各级领导团队身体力行•明确关键岗位的职责•改变绩效考评和激励机制•改进人员管理的流程•持续沟通新战略与文化•定期考评文化建设成果•及时对进步进行奖励•定期举行庆祝活动鼎吕顾问企业文化变革的核心流程企业文化改进企业文化系统转型的流程工具输出输入流程活动战略定位与价值取向：•明确的企业远景、战略目标、价值链、业务模式•明确的成功关键驱动要素、战略措施、战略流程•明确的组织架构、部门职能•明确的使命、核心价值观、经营理念、行为准则流程系统与目标系统：•业务流程与部门/岗位责任•岗位职责与衡量标准•关键业务活动和KPIs能力系统：•人力资源规划与策略•员工素质标准、关键行为、关键岗位任职资格考核