汉普咨询-快速消费品企业的供应链管理

P.1快速消费品企业的供应链管理（初稿）行业咨询总监史文月2003年9月4日P.2史文月个人简历1984年以优异成绩毕业于清华大学自动化系；1986年获清华大学工学硕士学位。1987-1992年在清华大学自动化系、国家863/CIMS研究中心、管理与决策信息系统实验室。曾参与多个CIMS试点项目：济南一机床、成都飞机公司、北京一机床等；《综合信息获取系统》项目的主要设计者，该项目获CIMS成果奖。1992-1996年就职于美国利诺公司北京办事处，从事多项大型控制与管理系统项目的招投标、系统服务、项目管理等，包括：天津自来水厂、重庆水厂、化工部第二胶片厂、秦皇岛发电厂、陡河发电厂、甘肃连城发电厂、琉璃河水泥厂、兖州煤矿自备电厂等。1996年加入IBM公司，任ERP/SCM解决方案部中国区经理；曾为多个客户设计或实施企业信息化管理解决方案。主要客户有：上海石化、联想集团、长虹电子、康佳集团等。2000年担任中国惠普咨询部大制造业及供应链管理咨询总监，带领团队，为中国很多著名企业提供设计和实施SCM/CPC/物流解决方案：联想集团的i2供应链管理、海尔集团SAP/LES物流管理、上海贝尔CPC协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、沈阳机床股份的企业信息化（ERP）等等。获得2001年中国惠普公司杰出贡献奖（金狮奖）。2003年加入汉普管理咨询公司，任行业咨询总监，专家顾问，副总裁。P.3P.4不断加剧的竞争环境客户需求多样化、个性化客户的控制力度越来越强产品生命周期缩短产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？P.5工业经济时代与新经济时代的比较工业经济时代新经济时代宏观环境生产力不足，商品短缺生产能力过剩，商品过剩市场特征卖方市场买方市场客户需求相对统一和稳定个性化市场竞争竞争空间留有余地避免成为过剩的残酷竞争市场变化相对稳定瞬息万变产品特性生命周期长产品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速经营目标利润满足客户需求管理原则以生产为导向，控制成本以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动P.6企业竞争力的两个方面成本优势：最低的“端到端”交付成本交付成本客户价值低高低高大规模定制（广义）价值优势：强化的服务提供超常的客户价值P.7现代制造业的格局零部件供应商合同制造商系统制造（生产）商分销商零售商消费者外包物流服务商供应链视图P.8集中精力在核心产品！经营“全线产品”！增加采购量获得批量优惠！控制采购量降低资金占用！差异化生产模式！所有产品供货要及时！经营目标分解：存货控制－物流部门！销售业绩－销售部门！物料成本－采购部门！企业经营方面争论的议题片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合给中国很多企业带来了严重的经营危机！应该重新整合流程！“物流外包”企业自己“搞”物流！P.9企业经营者的困惑•我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？•我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。•我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。•我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！•……？库存在财务报告中的地位损益表IncomeStatement($1000)产品销售收入Revenue$150,000产品成本CostofGoodsSold-100,000毛利润GrossProfit50,000其它费用OtherExpenses-25,000净利润NetProfit$25,000资产负债表BalanceSheet($1000)资产Assets债务Liabilities现金和应收款$20,000应付款$10,000库存Inventory25,000企业借贷30,000固定资产100,000权益Equity股东投资$50,000回报55,000$145,000$145,0004P.11经济增加值(EVA)原料采购人员一般管理库存净应收现金销售收入运营成本运营利润净流动资产固定资产资本成本率使用的资本资本成本借贷成本率增股成本率经济增加值（EVA）+++++--x传统经营理念现代经营理念存货持有成本的构成仓储设施成本过期价值损失成本盘点、运送、调达成本保险和税金潜在的被盗丢失成本潜在的毁坏成本管理成本存货资金占用成本(workingcapital)16P.13周转库存的形成安全库存平均存货量最高存货量周转库存订货订购量收货订货收货HDSEOQ2=D：年需求量（单位/年）S：订货成本（元/订单）H：存货成本（元/单位）P.14安全库存：抵御物流不确定性供应商客户平均补货时间补货时间标准差平均需求或消费需求波动标准差/预测误差运营策略服务水平评审周期供应商(工厂)客户存货P.15了解关于存货的规律追求“零”断货率，必将导致极高的库存成本供货服务水平是重要的营运策略之一服务水平差异化：不同的产品、产品不同的生命周期库存成本必须要考虑资金占用成本储存成本、服务成本、损失成本是传统存货成本构成资金占用成本率是企业控制的重要杠杆订货成本越低，周转库存量就越低库存成本越低，周转库存量就提高需求量越高，周转库存和安全库存量就越高需求预测越准确，安全库存量就越低供货提前期越短，安全库存量就越低供货准确度越高，安全库存量就越低P.16企业物流管理的架构制造采购销售研发战略物流执行物流•资金成本率•物流服务水平（矩阵）•第三方物流策略•EVA物流绩效差异化采购策略产品标准化产品标准化产品生命周期差异化客户策略物流网络规划生产精益化制造敏捷化•RMI/WIP/FGI•周转存货执行（订货点、MRP）•安全库存管理•库存ABC管理•物流配达（送）•仓库、车辆管理供应商交付速度LT交付的稳定性交付承诺（ATP）提前期LT、可靠性需求预测量预测准确度ABC分析法的应用10类别原材料(采购)按使用量$生产策略按产成品的价值分销策略按产品和客户的盈利性ABC严格控制、计数（如：发动机）按定单生产Make-to-Order高服务水平不能断货控制再订货点和订货数量按定单配置Configure-to-Order中高服务水平允许部分断货自由发放（如：螺钉螺母）向库存生产Make-to-Stock低服务水平MTO或外包P.18高效的物流网络规划FGIDC生产厂供应商供应商平均日需求量：100标准差：20平均补充时间：3天标准差：1天确保1天补充时间确保1天补充时间生产厂生产厂生产厂P.19加强预测与需求管理SSSS较大的偏差较小的偏差•预测未来需求–基于市场形势估计未来需求–由企业内外人员参与的协同计划过程•对改进经营计划至关重要的环节–优化资源分配–减少库存水平–改进客户满意度–及时跟踪和修正预测结果P.20库存水平(可用量)100%80%改进存货有效性CurrentSituation改进服务水平供货服务水平100首先优化安全库存P.21什么是供应链管理INFORMATIONFLOWSupplyChainOptimizationCASHFLOWTransferTransferTransferTransferTransferTransferTransferTransferConsumerSupplierManufacturingDistributionRetailOutlet借助信息技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到交付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益。P.22供应链中的信息畸变：牛鞭效应消费者订货05101520TimeOrderQuantity批发商订货05101520TimeOrderQuantity零售商订货05101520TimeOrderQuantity制造商订货05101520TimeOrderQuantityP.23通过供应链管理改善运营存货量（按供货时间）服务水平谢谢各位光临