精益生产价值流体系构筑

工商管理硕士（MBA）国内制造企业管理专家托马斯企业管理首席讲师工业联盟智库专家科学管理领域率先研究者陈志华老师在国际知名企业任职时间长达十三年之久，历任世界五百强日资企业的设备技术部主管、工艺开发部经理、制造部经理等职，拥有丰富的现场管理实战经验。精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）。陈志华/StevenChan陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《挑战90后员工管理》等书籍；并受很多企业的热捧与支持。主讲课程：《高精度标准工时系统构筑》、《标准化劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》、《80/90后一线员工管理》等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！第一讲：五大思考提炼精益理念的精髓思考一：精益为什么能够成为丰田发展的引挚？（其实我们并不缺智慧，但我们缺勇气）思考二：精益生产到底是理念？是模式？是方式还是JIT？（任何优秀的理念没有相应的平台只是浮云）思考三：丰田系统(TPS)的核心思想是什么？(“只在必要的时候生产必要的产品”是一句费话)思考四：丰田系统(TPS)的核心思路是什么？(复杂的系统和格局永远不可能成就精益)第一讲：五大思考提炼精益理念精髓思考一：精益成为丰田发展引擎的主要原因？推行了准时化生产方式具备大野耐一这样创造性人才因为所有的丰田人因为有丰田人的精神因为导入了精益生产结论：其实我们并不缺智慧，但我们缺勇气思考二：精益生产到底是什么？是一种管理理念？是一种管理系统？是一种管理模式？是一种管理方式？任何优秀的理念没有相应的平台只是浮云思考三：精益生产的核心思想是什么？精益制造理念JIT(准时化生产)彻底消除浪费通过一切手段发现浪费和消除浪费想尽一切办法暴露存在的问题只在需要时按照需要的量生产需要的产品思考四：丰田模式的核心思路是什么？只做增值的工作把复杂的问题简单化彻底消除浪费通过一切手段发现浪费和消除浪费想尽一切办法暴露存在的问题只在需要时按照需要的数量生产需要的产品复杂的系统和布局永远不可能成就精益思考五、精益制造的基本科学和原理是什么？1、精益制造管理的基本科学是什么？2、精益制造管理的基本原理是什么？3、精益制造管理的基本生产方式是什么？与问题五相关的关键词：1、工业工程管理的别称是什么？2、工业工程管理科学最基本的定义是什么？3、工业工程的两大领域分别是什么？1、核心理念（精益制造）2、终极目标（七个零目标）3、基本运行模式（JIT实现）4、应用科学与管理原理（科学管理与一个流）5、现场三大运行系统（流线化、均衡化、超市化）6、运行系统构成的六大支柱7、支撑六大支柱的四大基石精益价值理念构成七层次图解准时化制造系统自动化管理系统标准化少人化简单化程序化智能化人性化5S管理活动目视管理改善提案活动班组团队建设核心理念基本模式应用科学基本原理基本思路六大支柱四大基石精益制造理念JIT(准时化)生产模式工业工程管理科学流线化生产原理精益价值理念构成七层次图解第二讲：国内制造企业导入精益的误区学习与理解在存在的两大问题实践或推行中存在的七大败笔没有掌握导入精益的“五大”基本要点厘不清本企业导入精益的思路（对问题、观念、系统、工具、方法不分）精益制造的基本科学和原理是什么？（缺少科学依据、生产方式与生产规模不相吻合）一、关于学习上存在的两大问题1、在学习上不系统、不深入，甚至是断章取义；受时间的限制；受师资力量的限制；学习的对象受到限制。2、在学习与传授的过程中对“精益生产”产生了很多错误认识；没有能够彻底地了解“精益生产”的全貌；没有能够掌握“精益生产”的精髓所在；把“精益生产”当成一种生产方式照抄，甚至和“JIT、TPS”等同起来；只是学习没有行动，不能在加强理解的基础上与时俱进。二、关于实践中存在的七大败笔2、1、认为推行“精益生产”必须先构筑一个非常先进和庞大的系统，因此一时不知从何做起；2、2、认为自己的团队对此不专业，必须请咨询机构来帮助推行；2、3、很多企业现场管理基础薄弱，一时兴起就开始推行精益生产；2、4、有的公司一开始推行“精益生产”就成天开会，不是搞成项目制就成立一个专业的部门。二、关于实践中存在的七大败笔2、5、我国很多制造企业在推行“精益生产”时往往是从上而下，一开始就把顺序搞错了。2、6、还有很多企业一开始就写文件和流程，结果把简单的问题严重复杂化，一开始就把思路搞错了；2、7、既想要推行“精益生产”又舍不得下决心，一谈到要投入或要彻底打破现有的格局时就开始退缩，有的企业只差一步就成了，结果还走了回头路。三、精益生产推行的五大思路讨论1、必须坚持建设好“一个中心”与“两个基本点”；2、必须坚持组织管理“分工原则”和现场管理“三不坚守原则”；3、必须打造好现场管理的“四大基石”；4、全面搞好现场管理的“四化”建设；5、必须运用科学管理来从事工作本身的研究。四、厘不清本企业导入精益的思路（对问题、观念、系统、工具、方法不分）第三讲：精益制造——钱在哪里？盲目超越市场或（行业）需求的外延式扩张生产方式和生产规模不匹配的车间运行结构残缺的PMC（生产计划与物料源控制）运行系统不重视基础建设专搞高大上模式的严重内耗主观牛逼的管理团队与客观苦逼的员工队伍不重视IE作工作简化却依靠员工技能的专业化利润所在：边角料、废品、零件呆滞、成品库存顽固性质量问题带来的长期困扰1、盲目超越市场或（行业）需求的外延式扩张（产能过剩形成的微观分析）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？2、生产方式和生产规模不匹配的制造运行结构（为何不懂科学只是落后，没有常识就是一场灾难）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？3、残缺的PMC（生产计划与物料资源控制）运行系统。（大脑如果出了问题，行为就会不受控制）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？4、不重视基础建设专搞高大上模式的严重内耗。（基础不牢地动山摇，适合你的管理才是最好的管理）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？5、主观牛逼的管理团队与客观苦逼的员工队伍（依靠人的主观具有随意性，把握事物规律可靠性最强）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？6、不重视IE工作简化却依靠员工技能的专业化（专业高度集成，技能总是被少数人掌握）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？7、利润所在：边角料、废品、零件呆滞、成品库存（为何流动困难，钱都去哪儿啦？）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？8、顽固性质量问题带来的长期困扰（品质提升困难的根本在于工作重心偏移）第三讲：精益制造基本问题——钱在哪里？第四讲：IE(industrialEngineering)的原动力IE的起源与定义（背景：两位开山始祖的故事）传统IE与现代IEIE的本质与原动力IE的两大核心领域21世纪企业管理发展的若干趋势IE在三个不同国家的状况IE工程师的七大先决条件IE概念回顾(industrialEngineering)1、发现、发明、创造？2、完善、改善、变革？一、工业工程科学的起源1、工业工程诞生的时间；2、是谁开创了IE历史的先河；3、他们分别做了什么？一、工业工程科学的起源1、工业工程它是一种科学,也是一种艺术；2、它是运用系统研究的方法,将组作为一个整体(人﹑物品﹑能量﹑资源及信息)而谋求其持续改进；3、使组织(工业﹑商业﹑社会活动)的指定目标在预定的机率及正确度之下顺利达成；4、从而为劳动者﹑企业﹑社会﹑国家增加所得。使劳动者工作量平等,福利及报酬公平。既能启发他们的上进心,又能使系统不断革新.二.什么是工业工程三、传统IE与现代IE传统IE的内容:工作简化、工作衡量；品质管制、成本分析；生产管理、厂房管理；厂房布置﹑标准工时;当今IE的內容:当今IE由方法研究和时间研究两大主体组成.详细涉及：方法工程﹑人因工程﹑作业系统设计﹑企业再造设计；工作安全管理﹑信息技术；动作研究﹑自动化技术；工程经济成本控制；人力资源管理。三、传统IE与现代IE四、IE的大核心领域（重点讲解）IE的两大核心领域标准时间研究工作方法研究作业条件保证体系标准工时运算体系标准工时管理体系基本专业人材准备工程分析工程改善动作分析动作改善工业工程的本质1：是一种具有流程(PROCESS)﹑逻辑(LCGICAL)与系统(SYSTEM)的观念,是一种持续不断的改善,使流程更快捷,更能符合顾客导向的现代化企业管理方式.五.IE的本质与要点:工业工程的本质2：•小处著眼,收益很大;•勤俭为本,无需大量额外投资;•功效高,适用面广.六、21世纪企业管理发展的若干趋势1)、信息化给企业管理带来全方位的、革命性的挑战2)、科学技术的发展，引发的微利与竞争3)、经济社会的发展带来的人性化管理挑战4)、无形资产管理成为现代企业管理的重要内容5)、管理组织追求纲络化、扁平化、柔性化的发展趋势七、IE在三个不同国家的状况1、IE在美国福特公司2、IE在日本丰田公司3、IE在中国制造企业3、1、IE在中国台湾3、2、IE在中国香港3、3、IE在中国大陆参考资料:拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的划分？正是这种精于细节的态度，使丰田公司得出一点警示：许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作：·5%的人看不出是在工作；·25%的人正在等待著什么；·30%的人可能正在为增加库存而工作；·25%的人正在按照低效的标准或方法工作。源自《细节决定成败》八、IE原动力1.不安于室:不安于现状,相信改善永无止境.(现状的改革)2.喜新厌旧:凡是均有更好的方法.(最好方案的寻求)3.朽木可雕:消除浪费,废物利用.(成本下降)4.贪得无厌:追求改革成就尽善尽美。(精益求精)5.异想天开:新观念,新技术的盟发.(敢于创新)6.无所不能:正向思考﹑逆向思考﹑多元思考﹑不断地学习新知识、营造学习的组织环境.(大胆追求)九.IE工程师的七大先决条件（重点讲解）•1.;•2.;•3.;•4.;•5.;•6.;•7.;标准工时的定义与时间的两大特点标准工时确立的六个原则不属于标准工时范围的五个方面标准工时组成的两个部份标准工时宽裕率的三个组成部份标准工时最常用的时间单位与换算标准工时确立的三种方法第五讲：标准工时的系统认知ST（标准工时）是指作业主体在满足要求的情况下，完成周期的作业时间。标准工时的定义与时间的两大特点第五讲：标准工时的系统认知1.作业方法必须:；2.作业条件必须:；3.ST终值的本身必须含有:。标准工时确立的六个原则第五讲：标准工时的系统认知1.作业方法必须:；2.作业条件必须:；3.ST终值的本身必须含有:。标准工时确立的六个原则第五讲：标准工时的系统认知作业主体必须:1.；2.；3.。标准工时确立的六个原则第五讲：标准工时的系统认知作业主体必须:1.；2.；3.。标准工时确立的六个原则第五讲：标准工时的系统认知1.；2.；3.；4.；5.；6.；使用标准工时的七个目的第五讲：标准工时的系统认知1.对企业现有生产能力的评估；2.对企业未来生产能力的预测；3.生产计划实施日程的编排；4.确定企业业务目标的标准；5.企业投资（人员、设备）的参考标准；6.提高生产效率和促进生产方式改革的依据；7.是生产成本低减的利器；使用标准工时的七个目的第五讲：标准工时的系统认知1.以下哪些因素会导致生产效率低下()A：员工有怠工情绪B：全线停工待料C：生产过程中不良品多D：员工加班时间不够E：某中间工位停工待料F：工位之间工作量不平衡2.以下哪些因素不属于正常ST的计算范围()A：阅读作业指导书B：作业员到1米处去拿部品C：作业员送半成品去临时仓D：作业中随时更换破了手指套综合测试题在生产运行中以下五方面不属于标准工时范围1、现场督导员与技术人员对员工进行工作交待或者作业指导所引起的工作中断；2、作业过程中部品/半成品的移动距离大