某集团公司集团管控管理诊断及分析报告

机密·客户用·1华夏基石管理咨询战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路政策压力集团管控模式分析管理诊断集团适用的管控模式分析集团战略目标战略梳理竞争压力构建具有竞争优势的业务发展线集团各产业的战略定位集团未来的产业发展策略构建高效率的管理控制线集团总部管理定位针对集团核心管理职能履行状况与目标管控模式要求匹配度的系统诊断标杆启示集团优劣势机密·客户用·2华夏基石管理咨询华夏基石进驻黄金集团后，通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础–设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集团的战略、管控、组织流程、人力资源以及文化等关键领域提出调查问题–回收问卷104份，有效问卷103份–统计分析核心问题点–访谈82人，其中集团总部47人、股份公司32人和其它公司2人，黄金协会1人–通过面对面的沟通，了解员工思想动态和对集团发展的建议、期望–与黄金集团项目人员讨论资料清单，获取项目需求资料–与项目对接组及相关人员就集团及各子公司的发展现状、业务特征、管理状况、人员状况等内容进行沟通访谈调研资料分析与项目组对接组沟通–回访关键人物，确认问题及结论分析–通过阅读及分析黄金集团及下属企业提供的资料，进一步理解集团管理的现状及问题多渠道信息匹配进行问题归集和分析–在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！问卷调查机密·客户用·3华夏基石管理咨询目录1.战略梳理3.管理诊断2.集团管控模式分析4.资源占有及海外开发策略研究机密·客户用·4华夏基石管理咨询目录SCP分析与标杆启示SCP模型是国际成熟的战略分析工具，这种工具有效贯通了外部环境（Shock）、行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）和最终绩效（Performance）之间的联系。由于本次项目定位于战略梳理，因此，本次项目我们仅做简要分析。机密·客户用·5华夏基石管理咨询放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势融资渠道多样化国外矿业采用多种融资方式，主要采用矿产勘查融资，多边开发银行贷款融资，项目融资，股本融资，出口信贷和设备租赁，与矿产品挂钩的贷款筹资，政府贷款，借贷融资等高新技术广泛应用利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用矿产勘查运作模式发生变化初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险矿业集中度提高跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强矿业全球化主要表现为矿产品贸易全球化，矿业投资全球化，矿业市场全球化，矿业服务全球化，矿产资源配置全球化行业结构的变化，既是行业内领先企业“先发战略”的结果，同时也促使另一些具备潜力的企业采用类似的“后发战略”，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启发。机密·客户用·6华夏基石管理咨询巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事作为黄金行业的后生小辈，2006年并购世界排名第五的黄金企业——加拿大普雷色多姆公司，实现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿黄金储量超过528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大的金矿；94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始成为真正的跨国公司；96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利克开始把业务扩展到南美地区；99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨；2000年，收购潘基黄金公司（PangeaReources),巩固了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位；2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（HomestakeMining),公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地；06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生产商。•巴利克成立于1983年，总部设在加拿大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄罗斯和中亚等地区；•巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个在建项目。2006年公司产金268.7吨，黄金销售总额56.36亿美元，净收入15.1亿美元，黄金保有储量约为3825.3吨，铜保有储量约为281万吨；•2007年，巴利克公司的战略定位开始从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其他贵金属。机密·客户用·7华夏基石管理咨询巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限度实现已有资源的增值。注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下降了约25％，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克的现金成本227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低的公司。规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。机密·客户用·8华夏基石管理咨询英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营世界矿业巨头——英美资源多元化扩张之路从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一的黄金生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨国发展之路。把握适度、相关多元化发展方向；黄金是英美资源集团的起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大的发展目标的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份有限公司在黄金产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多元化发展的格局。2004年黄金所占利润份额为4.8%。英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；英美资源集团以黄金起家，适时开发其他多种自然资源，形成了适度、相关多元化的发展格局。抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，英美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行业竞争优势。积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是通过在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大地扩展集团自然资源自产地。英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于1999年5月在南非英美公司（AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。机密·客户用·9华夏基石管理咨询安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：安格鲁黄金公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为一个具有优质资产的全球黄金产业，并提出要创建21世纪的黄金公司。按照企业经营目标，安格鲁黄金公司选择了以金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。公司通过扩展生产成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边矿区的勘查进行储量增补；通过黄金价值链的延伸不断挖掘资源潜在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值不断提升。降低成本，提高产量：公司按照实时的黄金价格和矿床的成本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本黄金的生产，公司价值创造能力得到增强。扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周边矿区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内的黄金生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。安格鲁公司是英美资源集团的黄金业务平台，具有悠久的历史，也是英美资源集团的起点和基础；这是一家成立于1998年6月，由安格鲁美国公司及其联营公司的黄金采矿及勘探业务合并而成的公司，是目前全球数一数二的黄金生产商。机密·客户用·10华夏基石管理咨询发展下游产业链，拓展多元化；通过黄金价值链的延伸，不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和巩固一个健全、完善的黄金产业链条的消费基础。企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公司通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业，实现规模化运营，扩大市场份额。1995年以来矿业兼并总费用近1000亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的70％。设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）机密·客户用·11华夏基石管理咨询必和必拓：矿业巨头的复兴世界矿业巨头——BHP的战略转型1998－1999年受大宗商品价格下调的巨大压力，BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划，BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头。重振BHP的过程大体分为三个阶段：第一阶段，截至1999年12月，BHP走出了“摆正船头”的第一步，面对迫切的问题并解决这些问题；削减成本，确立项目选择和评估的标准，处理不良资产；第二阶段，公司试图让其资产组合中最优良的资产达到最佳效率；第三阶段，制定未来发展战略，明确发展方向。公司经过三阶段变革的紧张期：清理资产组合、提高生产率，降低生产成本，经营业绩大幅提升。•必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成，现在已经是全球最大的采矿业公司。其中，BHP公司成立于1885年，总部设在墨尔本，是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公司之一。•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001年，两家公司合并组成BHPBILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利顿持股42%。•该公司在全球20个国家开展业务，遍及世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、铝、镍、石油，液化天然气、镁、钻石等。在2003至2004财年度，该公司实现净收入340.87亿澳元，名列澳大利亚十大企业名单之首。机密·客户用·12华夏基石管理咨询必和必拓：“大象也能起舞”摆正船头，轻装前行；合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。1999年，将以前的8个业务部门合并为3个不同的业务部门：矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部；以前的多层管理结构也被一个简单得多的结构所代替，管理层中只有