基于企业发展规划的人才梯队建设

第1页共12页基于企业发展规划的人才梯队建设——PL公司案例一、企业背景PL公司是PL集团下属子公司之一，成立于1998年6月，是国内最早从事聚合物锂离子电池等新能源产品开发、生产和销售的高新技术企业。公司致力于成为国内最好的电源解决方案专家，为顾客提供更优质的产品和服务，配备具有国际先进水平完整的化学电池研发、制造、检测仪器、设备和设施，聚集一批在电源行业丰富经验的员工。公司经过了15年的积淀，PL集团提出，PL公司应加快发展的步伐，要求在未来三年内，产值、销售每年翻一番，实现到2015年末销售突破4亿元，人均产值突破30万元/年的目标。为此，PL公司制定了五年企业发展战略规划，成立了由总经理亲自挂帅担任组长，各部门长任组员的“企业发展与目标实现小组”，经过三天封闭式讨论与学习，在专业咨询公司的协助下，将公司总目标进行了分解，各部门明确了自己的年度管理目标，并将年度目标分解到季、月甚至周，同时签署了责任状！各项工作均在有条不紊的进行着，大家都在围绕着一个共同的目标而努力着。随着PL公司业务的迅猛发展，管理层越来越认识到，人力资源始终是企业发展的最大资本和资源。虽然，经过了多年持续稳定的发展，有了一定的人才积淀，公司在行业内也有了一定的地位，公司较宽松的用人环境，对人才也是具备了一定的吸引力，同时，高层领导人才也有了认识和重视。但是，受到行业内人才的整体稀缺影响，外部人才获取难度日益增加，公司快速扩张对人才的持续需求，人才供给矛盾凸显。如何有效解决这一问题，成为了能否顺利实现公司未来发展战略目标的制约和关键点。二、项目分析与诊断为准确界定产生人才供给矛盾的核心原因，寻找解决问题的有效方法，最终解决问题，满足公司因快速扩张对人才的持续需求，公司组成“人才发展小组”，由总经理任组长，人力资源部负责人担任执行副组长，各部门长为组员，期望通过项目小组的工作，通过人才梯队建设，达成如下目标：第2页共12页目标一：建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；目标二：稳定核心人才；目标三：组织不断获取人力资源；目标四：完善职业发展通道；目标五：完善任职能力体系。首先，总经理要求人力资源部就PL公司的组织、绩效、薪酬等人力资源管理现状进行调研，厘清公司目前人力资源管理的现状、面临的挑战及亟待完善之处，并提出相应解决思路和建议，为后续工作的有效推进找准切入点。通过系统的调研，人力资源部提交了调查分析报告，报告认为PL公司在人才管理上主要存在以下不足之处：症状一：未做过系统的人力资源盘点通过人力资源盘点，可以有效掌握企业人力资源基本情况，可以全面了解企业人力资源管理的现状，包括企业内部管理环境情况、企业外部环境以及全面掌握目前的人力资源机制与政策，还可以为后续人力资源工作开展提供建议。公司一直没有做过系统的人力资源盘点，从而对公司的人力资源管理水平不了解，对公司的人力资源状况不熟知，就更谈不上怎么去用好人了。症状二：各级管理人员无暇顾及非业务工作业务部门都在忙着业务工作，无暇顾及所谓的非业务工作，比如人事相关工作，他们认为人力资源工作是人力资源部的事情，人的工作没有做好是人力资源部的责任，与他们无关，他们只需要努力做好业务，为老板赚钱就可以了。殊不知，业务部门主管在人力资源管理工作中所起到的作用是远远大于人力资源部的。症状三：员工职业发展通道的局限性员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，公司没有对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，导致员工职业生涯管理目标的实现无法确保。同时，公司在员工的职业生涯管理过程中缺乏及时的监督、反馈和评估，虽然设计了双通道的职业生涯发展路径，横向职业发展通道、纵向职业发展通道以及双阶梯职业发展通道，但是，如果没有辅以人才培养和晋升机制，就会出现通道设计了，实际工作中却没有这样去做，也就失去了职业生涯管理的意义了。症状四：人才培养资源、技术、渠道的局限性公司加大内部人才培养力度，立足盘活企业内部人才存量，逐步提高企业需求人才的数量和质量。根据公司目前发展现状，应注重企业内部人才的培养，盘第3页共12页活公司现有的人才存量。调配和有效利用现有人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性，是公司降低成本、提高经济效益的有效途径。三、项目系统解决方案基于以上的诊断分析，经过“人才发展小组”多次会议讨论，大家各抒己见，最终确定了公司的人才梯队建设战略，即“通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证公司的永续经营。”围绕这一人才梯队建设总体战略，“人才发展小组”制定了人才梯队建设目标，如下图所示：通过战略的制定、目标的设定，“人才发展小组”更进一步，确定了后期的各项工作进程，每项工作均确定了责任人及完成期限，每项工作完成后都需要进行阶段性小结，总结已开展工作的优、缺点，重新审视后续工作计划有无需要调整的环节，严格按PDCA的项目管理流程运作，确保项目的顺利进行。梯队建设目标（1-2年）为员工提供晋升渠道及能力开发机会盘点现有人力资源激励、保留核心人才完善职业发展通道建立关键岗位继任和后备人才甄选计划建立和完善人才梯队培养机制第4页共12页“人才发展小组”成立于2013年10月，人力资源部通过1个月的时间进行前期调研，形成调查分析报告，经小组内多次讨论确定公司人才梯队建设战略及目标，项目从2014年1月开始进入了第一阶段，也就是人力资源盘点工作。项目推进图如下所示：序号项目责任部门201310201311-201401201402201403-201406201407-201410201411-201412计划1项目启动总经理实绩计划2前提调研及诊断分析人力资源部实绩计划3人力资源盘点人力资源部实绩计划4职业发展通道设计总经办实绩计划5岗位继任计划总经办实绩计划6人才培养计划人力资源部实绩计划7管理机制建设总经办实绩计划8项目总结总经理实绩下面分五个方面详细阐述PL公司人才梯队建设项目的运作过程，以供大家参考。（一）人力资源盘点1-1人力资源盘点的前提和必要性人力资源部首先利用战略SWOT工具对企业的战略、组织结构和经营环境进行了分析：S（Strength）：公司规模及行业名气较大，发展空间及平台较广。W（Weakness）：公司目前的薪酬福利及地理位置对外在优秀人才吸引力低，市场上行业流动人才较少，人才结构不合理（匮乏/断层），管理模式及流程不完善，进出机制不灵活，晋升通道狭窄，人力资源盘点/预测技术缺乏，内部培养接任计划缺乏等。O（Opportunity）：仍有时间调整。第5页共12页T（Threat）：发展飞速，竞争的加剧，人工成本较高。基于长远发展考虑，做好人才继任计划，防患于未然，重点要做好对关键人才的质量、数量和结构的规划。比如优秀的管理人员、优秀的技术人员和优秀的生产人员。1-2人力资源存量盘点实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源（尤其是市场行业人才少及现行薪资福利缺乏竞争力的情况下）。因时间和经历的限制，我们此次盘点是针对部分岗位（主要是技术岗和少量的管理岗）/人员，盘点的结果最终要应用于人才继任计划上。此次盘点主要是岗位/人员两条线，即关键岗位和骨干员工，并分别定义如下：关键岗位员工(针对岗位)：是指在经营、管理、技术、生产、销售等方面对企业生存和发展起决定性作用的员工，其岗位的可替代性差，且产生绩效可能对企业产生深远影响的员工。一般包括经营班子、中层经理和其他关键岗位（我司主要为核心重要技术岗位），根据企业核心价值与关键业务流程，结合组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位，最终由管理层综合评审形成企业关键岗位层级图。骨干员工(针对人员)：是指掌握核心业务、控制关键资源或拥有部份人力资源的管理权并对部份项目或业务有决策权,个人业绩出色或能激励他人创造业绩并能体现组织核心竞争力，对公司长期稳定发展将起到重大支撑作用，是公司的核心员工。现阶段主要是历年招聘的毕业生和任职满3年的老员工，及少量部门推荐的优秀人才（但必须是服务满2年的员工），人力资源部审核，人才发展组最终确定。③②①左图中，小圈代表骨干员工，大圈代表关键岗位：①关键岗位员工：目前任职关键岗位，但其素质或能力离岗位要求有差距，不能完全胜任；②重点人才：关键岗位和骨干员工重叠部分，重中之重。③后备骨干员工：目前没有担任关键岗位，但其素质/能力完全可胜任。第6页共12页最后确定的关键岗位和骨干员工约在50人左右（按被盘点到的部门人员的20%比例选取）。再从绩效和潜能两方面，画出“绩效九宫格”，将确定的人员按考评结果填入图中。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格中的具体位置。绩效和潜能评估同时在“中”以上（即阴影部分）者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划，否则（即空白部分）不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。如下图所示：1-3完成人力资源盘点报告对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要包括以下内容：人事盘点：个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、教育程度、个人简历、其他人事信息（如培训经历、薪资/岗位异动、所获荣誉、奖励等）；绩效评估：截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价；质量盘点：员工素质模型，包括知识、技术、能力、人格特质等；胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等；确定员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。（二）职业发展通道设计PL公司在员工职业发展通道设计上，采用双通道理论进行。分为管理路线和绩效潜能高中低低中高第7页共12页技术路线，如下图所示：该图仅表述了最简单的晋升路线。职业发展通道设计的核心的岗位胜任素质模型的建立，每个岗位的晋升资格都必须非常清楚，比如上图中，组长晋升到主任/科长的条件有：岗位工作满2年；参加中层主管培训课程学习不少于20H且经考核合格；岗位业绩考核成绩至少是良；任职期间未发生等级人身/设备安全事故（一票否决）；……技术路线和管理路线在助理工程师和主任/科长级可以根据个人意愿及公司需要调整发展路径，也就是说在此等级之前员工可以自由选择职业发展路径，但是必须遵循各岗位的任职/晋升资格。（三）岗位继任计划PL公司高层认识到，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。原因很明显，如果没有继任计划，公司如何去开发、培养人力资源？在现任领导人和其它担任重要职务的人退休或离职后，公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺？如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职作业员多能工技术员助理工程师工程师高级工程师组长主任/科长副经理经理技术路线管理路线第8页共12页位，公司如何去计划未来的发展？也正基于此，公司在设计和实施岗位继任计划时，需综合考虑以下因素：我们公司的长期发展方向是什么？哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源？哪些人是我们要重点培养以备未来之需的？这些人应走怎样的事业发展道路？这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况？经“人才发展小组”多次会议讨论，拟定岗位继任计划分三步走的初步设想，分述如下：3-1建立人力资源资料库人力资源资料库类似于信息系统中的数据库，通过全面、及时的数据收集工作以及对数据的整理、分析，随时满足企业对人力资源的各方面需求。人力资源资料数据库数据包括：人力资源规章制度、工作说明书、人事档案、员工专业知识技能及特长、考核结果、薪酬情况等信息。3-2调查员工职业生涯意愿员工生涯规划调查问卷如下所示：1、绩效考核结果评语（特别是在能力方面）。注：由企业填写。2、现在的职务情况。（1