研发项目管理(IPD流程管理)精编版

研发项目管理——IPD流程管理引言一个故事：麦当劳和天津狗不理包子的故事。思考：为什么麦当劳全球32000多门店能够保证味道和服务都基本一致？天津狗不理包子在其他地方味道却相差甚远？作为企业应该如何管理才能让创造出可以持续发展的价值？如何从依赖个人英雄到依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品？目录一．IPD简介二．结构化端到端的流程介绍三．变更管理四．产品开发流程各阶段关键活动介绍五．产品开发模型介绍•IPD（集成产品开发）的思想来源于美国PRTM公司的PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。•经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。•IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。什么是IPD？客户需求、产品规划、Charter开发产品开发上市生命周期IPD的核心目标IPD的目标是实现产品开发的准、快、低准：开发满足细分市场客户需求的产品。快：向市场快速提供成功的产品。低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。IPD能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：产品投入市场时间缩短40％～60％；产品开发浪费减少50％～80％；产品开发生产力提高25％～30％；新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％（来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD的核心思想•产品开发是一项投资•基于市场的创新(客户需求分析)•跨部门的协同•结构化开发流程•异步开发•重用（CBB）跨部门团队结构化流程基于市场的创新优化投资组合异步开发公共基础模块产品流程重组市场管理产品重组项目和管道管理候选项目产品开发团队（PDT）满意的顾客$$$$生命周期发布验证开发计划概念集成组合管理团队（IPMT）理解市场市场细分组合分析制定市场细分策略及计划调整&优化业务计划管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势产品组合目的IPD（集成产品开发）是一种管理系统，用于优化成功的产品的开发过程及交付质量。所有利益相关者早期参与的标准化方法规范化的带里程碑的流程项目管理考评关键要素跨部门团队管理-IPMT执行-PDT结构化流程6个阶段4个决策评审点一流的子流程项目管理系统工程以用户为中心的设计CBB-重用$APPEALS管道管理标杆比较技术管理考评平衡记分卡IPD工具共用工具-业务，技术DevMfgMktSvcFinSWFullProcIPD市场管理IPD框架OR需求管理SP/BP路标CharterPCRPage9IPD基本团队主要使命主要职责主要成员投资评审委员会（IRB）实现长期战略整体投资回报的最大化。管理整体战略与跨产品线的产品和技术投资。主任(公司GM)，产品线、中央研究部、公司Marketing、公司运作及质量管理部、销售、采购、制造、技术支援和财务等部门的主要代表。集成组合管理团队（IPMT）实现产品线的业务组合，使投资回报最大化。管理并使本产品线的产品组合合理化，批准产品线内的投资，执行所选细分市场的策略。主任，产品线研发、产品线Marketing、产品线产品行销、产品线运作管理、采购、制造、技术支援和财务等部门的主要代表。产品开发团队（PDT）根据最新的市场需求，将产品包推向市场。管理向市场的交付，执行与IPMT签定的合同。PDT经理、市场代表、开发代表、财务代表、采购代表、技术支援代表、制造代表、PQA、POP。三者之间的汇报关系：PDT向IPMT汇报，并从IPMT获得指导与支持；IPMT主任对其IPMT成员进行管理并用PBC的方式考核；各产品线IPMT直接向IRB汇报，并从IRB获得指导与支持，IRB管理并用PBC的方式考核IPMT。重量级团队设置跨部门团队是IPD集成的最佳产品开发要素之一跨部门团队是由市场、开发、制造、采购、财务、用服等来自不同功能部门人员组成的团队。跨部门团队给我们带来：–团队关注于产品，为产品的成功负责；–团队的决策综合考虑各功能部门情况，使决策更全面，减少偏颇–充分利用团队成员的跨领域知识，提高决策质量–团队成员代表各自功能部门，保证沟通渠道的顺畅，“推倒”部门间的“墙”传统功能型组织缺点：1、串行：开发总周期长，易产生鞭子效应。2、部门墙：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生本位主义和厚厚部门墙。目录一．IPD简介二．结构化端到端的流程介绍三．变更管理四．产品开发流程各阶段关键活动介绍五．产品开发模型介绍结构化开发流程定义为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限结构化与流程和组织的关系活动阶段步骤任务一级计划一级流程二级计划二级流程三级计划三级流程结构化的设计思想集成产品开发（IPD）结构化流程层次划分第一层次：阶段（一级流程）作用：决策层进行阶段评审和投入，总体把握研发进程第二层次：步骤（二级流程）作用：管理层识别和设置各阶段关键步骤项目概念项目计划研制试产上市销售概念决策评审计划决策评审发布决策评审项目计划技术评审1技术评审2技术评审3技术评审4、5产品包概念产品规格小试中试试验保健品研发计划阶段流程（修订稿）PDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTPDTIPMTPDT销售经理PDT质量代表PDT技改代表PDT采购代表PDT生产代表销售财务专员PDT市场经理PDT研发经理1扩充PDT团队产品开发工程师质量标准工程师注册工程师品牌专员策略专员采购专员生产计划专员设备技改专员渠道专员终端培训专员2D制定本阶段工作计划2F制定本阶段工作计划2G制定本阶段工作计划2E制定本阶段工作计划制定计划阶段计划监控计划实施3C监控销售本阶段工作执行4C分解产品包概念6C协助规格设计6A提出配方、工艺和质量标准规格6B提出配方、工艺和质量标准规格7形成产品规格设计6D协助规格设计3F监控采购本阶段工作执行3G监控生产本阶段工作执行3B监控研发本阶段工作执行3A监控本阶段工作计划执行3D监控质量本阶段工作执行3E监控技改本阶段工作执行质量管理专员10优化市场、价格、服务策略9更新销售预测11验证销售预测技术评审215B制定质量标准开发和试验计划18A优化产品开发计划17H参与制定项目实施计划WBS3/417G参与制定项目实施计划WBS3/417B组织和制定项目实施计划WBS3/417F参与制定项目实施计划WBS3/417A组织和制定项目实施计划WBS3/417E参与制定项目实施计划WBS3/417C组织和制定项目实施计划WBS34413产品规格更改受控制定项目实施计划20计划决策评审22更新项目数据23项目经验总结21项目数据存档研制开发阶段流程结束否是产品技术规格设计5提供可共享经验数据4D协助分解产品包概念4E协助分解产品包概念产品概念分解15F更新市场计划15C制定外协机构管理计划4B协助分解产品成本18B优化产品开发计划18C优化产品开发计划优化产品开发计划、拟定合同书14进行机构调研15A制定配方改进和工艺、资料开发计划15H协助制定质量标准开发计划制定15D制定设备（试验）改造计划15E制定试验物料采购、供应商选择及原材采购计划15G制定渠道销售计划12销量承诺制定各专业实施计划16B组织进行专业计划评审16C组织进行专业计划评审技术评审319拟定合同书8组织产品规格评审16A组织进行专业计划评审2A制定本阶段工作计划2B制定本阶段工作计划2C制定本阶段工作计划PDT财务代表4A分解产品成本17D参与制定项目实施计划WBS3/42H制定本阶段工作计划3H监控生产本阶段工作执行第三、四层次：任务和活动（三级流程）作用：执行层具体完成流程中的活动，是操作说明销售工具包开发PDTIPMT扩展组成员启动项目制定初步营销策略验证市场需求产品包概念设计项目概念研究项目计划制定后续各阶段三级计划优化营销策略产品技术规格设计研制与验证工艺、质量开发、稳定性、毒性试验注册资料开发进行技术评审市场验证制造和销售工具包的准备试产发布项目关闭试产试销效果评估准备发布决策资料发布决策评审量产准备发布产品和量产日期保健品研发总体流步骤进行注册管理包装设计上市定价更新上市规划制定后续各阶段二级计划制定产品开发计划制定产品开发合同书制定初始的市场计划选择一个概念阶段概念计划开发验证集成产品开发(IPD)流程V3.0硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT决策评审点&主要里程碑财务可获得性生命周期交付/更新决策检查点制造市场管理输出发布概念计划市场里程碑制定业务计划优化业务计划初步财务评估合同优化财务评估生命周期目标成本管理结构开发制定客户服务支持策略任务书验证市场需求制定制造策略制定订单履行策略制定客户服务支持计划更新供应商&物料选择计划采购制定初始供应商&物料选择计划硬件概要设计软件概要设计结构概要设计制定市场、价格和ESP策略明确可服务性需求更新市场计划硬件详细设计软件详细设计SDV开发&测试硬件单元制造工艺开发提供持续的客户支持产量逐步提升开发和测试结构单元开始销售发布接受培训和准备销售力量准备客户服务&支持切换到制造操作订单履行准备发布/局部公开/培训制定客户迁移计划制定订单履行计划执行客户迁移活动监控销售&客户销量承诺停止销售选择供应商采购生产器件监控供应商表现损益评估监控生产管理供应/需求月度预测停止支持终止生产产品包促销发布产品包订单履行活动制定项目计划（WBS1/2级）监控和管理项目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组建PDT准备EOMIPD-ghh-20021210制定项目计划（WBS3/4级）需求更改受控配置更改受控规格更改受改EC发布管理开始准备项目任务书开发&测试软件单元结构详细设计生产初始产品SIT评估发布准备就绪情况设置订单处理环境装填渠道可获得性DCP材料业务流程明确可制造性需求研发制定制造计划设计制造流程支持Beta测试工业设计提供技术备选方案和寻求替代概念打印、装运、存储资料工业&人机工程设计开发“制造”测试装备准备ESP客户支持支持销量预测经验教训总结材料采取价格调整行动翻译资料开发制定资料开发和翻译计划翻译验证测试分割和分配需求支持定义市场需求监控和管理需求、规格和配置系统设计和规格制定发运ESP产品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购知识产权/资产分析概念性工业设计确定产品包需求SVT和内部认证/标杆测试详细设计和用户评估优化财务评估技术评审3技术评审5技术评审4技术评审6技术评审1技术评审2技术评审4A制定标准计划进行设计检查制定企业标准和内控标准支持ESP客户进行安装和可服务性测试支持ESP客户装备总体方案和工艺总体方案设计准备生产初始产品执行ESP活动确定BATA和ESP客户提前采购决策采购原型机物料采购初始产品物料采购RAMPUP物料支持Beta测试制造系统验证向定单履行最终提供配置制定销售预测验证市场需求验证/更新/销售预测进行竞争分析优化市场计划制定发布计划向PDT和销售人员发布价格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开发“开发”测试装备开发和验证资料Beta测试构建模块功能验证（BBFV）标准&现有单元新单元制定系统测试&认证计划确定可测试性需求SVT2EOPEOMEOS管理EOP管理EOM管理EOS产品工程支持（维护和改进）GA后的EC管理问题管理EC管理发布EOMUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划任务分析和竞争对手评估概念设计和设计演练设定目标成本分解目标成本跟踪目标成本制定发布策略启动供应商认证流