管理咨询XXXX年管理咨询行业研究z

2012年管理咨询行业研究2013年01月国际管理咨询行业现状Monitor，咨询界的雷曼兄弟为何倒下？Monitor曾经是国际顶级的战略咨询公司，其创始人就是“波特五力模型”的发明者。2012年，在VAULT咨询行业排名中，Monitor威望值排名第五。2012年11月，Monitor已正式申请破产保护，拍卖资产，买方是德勤咨询。作为世界顶尖战略咨询公司，Monitor的破产不是一天造成的，其背后存在一定的必然性。Monitor公司存在多方面的问题，其中业务不专业，产品单一都是造成其项目质量下降的重要原因4321Monitor人员素质很好，但专业技能不强Monitor公司中可能仅有1/3人员有深厚行业背景，很多只是将大学生招来分配到不同部门，缺乏培训一些优秀的Fortune500企业对战略咨询公司依赖性和需求没有那么强烈公司组织模式导致团队稳定性差，人员流失严重5经济发展和客户企业的成熟显然对咨询公司提出了新的要求，Monitor无法满足这样的要求Monitor公司存在问题从monitor的例子可以看出，即使是国际知名公司，不能很好的满足客户需求，不能合理处理公司内部管理和人员的问题，依然只有走向衰落的命运。要持续为客户提供价值，需要从以下三个方面做起：专业化内部管理人员管理专业化可以保证在客户所在领域提供真正价值专业化有利于公司知识、经验、资质、声誉的积累好的内部管理可以实现分工专业化，最大提升单位产出内部管理是项目质量的重要保证人员管理是咨询公司得以长远发展的关键人员是咨询公司品牌和项目质量的重要保证外资咨询公司在三个方面体现其专业化，为客户创造价值，并牢牢占据高端市场专业化1客户专业化行业专业化产品专业化客户专业化指公司聚焦于特定类型的客户，为该类型客户提各方面的咨询服务，国外成熟公司普遍已经越过该阶段。行业专业化指咨询公司聚焦于一个或几个行业，通过在该行业的大量知识和人才积累，为客户提供专业服务。产品专业化是咨询公司通过积累，在多个领域提供产品化的咨询服务，这是咨询公司发展的高级形态。客户专业化：IBM公司，只专注于政府、银行、军方等大客户。IBM与客户保持长期合作关系，提供专业化服务专业化1行业专业化：贝恩公司的涉足领域共6项，其提供服务包括战略+IT+财务服务专业化1行业专业化：BCG公司涉足领域有7项，其提供服务包括信息技术专业化1产品专业化：埃森哲公司主要提供IT方面的咨询服务，虽然看似涉及很多领域，但是由于IT行业的共通性，保证了其极高的服务品质专业化1公司内部管理：是咨询公司保证项目质量的重要基础内部管理2资源方面的支持人员方面的支持公司研发方面的支持通过提供数据库、行业报告等为项目组提供信息方面的支持例如：麦肯锡公司有专门研发中心，作为咨询顾问的顾问独立存在咨询公司内部进行专业化分工，实现最大程度的人尽其用例如：麦肯锡公司有专门的“可视化协调”部门，专门负责PPT和其他文稿的后期制作，这样大量节约了前台项目组的时间成本，提高了效率。咨询公司通过对项目的不断积累总结，研发出共通性的产品或理论，为以后的项目服务，有效降低公司成本，提高公司标准。例如：BCG公司在70年的BCG矩阵，虽然已经有些过时，但依然在一定领域发挥作用。咨询公司的人员管理包括：人员专业素养管理、人员激励、人员职业规划人员专业素养是保证公司项目质量的重要方面人员管理“人”是咨询公司最大的财富3咨询公司在涉及领域或产品中的专业性是客户最看重的能力之一。咨询公司控制人员专业性的方式主要是严格而丰富的内部培训和雇佣有相关经验的资深人员专业素养贝恩公司对有资深行业经验的人员都提供非常优厚的待遇，并且鼓励其长期在贝恩工作。贝恩公司在对进入公司的年轻人员采用“双导师”制，即一个导师全程负责指导，在涉及具体行业时还有导师指导。在人员专业化上的不懈努力造就贝恩极高的项目质量。案例适当的人才激励是降低人员流动和吸引高端人才的必要措施人员管理3人员激励包括物质和精神两方面。适当的人员激励可以使咨询人员有成就感和归属感，是留住和吸引人员的重要举措。人员激励根据美国公司统计，咨询人员工资收入占公司收入的58%。咨询总司为人员提供最舒适的从业环境，比如德国物流类咨询公司Fourflow人员一年有长达1个月的带薪假期；科尔尼公司在加入公司一定年份后就可以享受长达半年的假期等等。国外咨询公司都鼓励人员长期工作。案例人员职业规划是咨询公司和人员共同成长和进步的保证人员管理3人员职业规划代表了咨询公司对待人员的态度，成熟的咨询公司通常有较为完整、可行、合理的人员职业规划职业规划从国外各大咨询公司的网站了解，咨询公司人员规划通常都长达10年以上，可以让从业人员有较为清晰的定位和目标。在麦肯锡公司的人员简历中，很多都是在离开麦肯锡公司一段时间后再回到麦肯锡工作。这跟麦肯锡估计人员投身实业或者去MBA等进修不无关系。而最终麦肯锡公司也从中受益颇多。案例在专业化、内部管理、人员管理的相互作用下，咨询公司实现极高的项目质量。杰出的项目质量最终保证了其长期健康的发展。专业化内部管理人才管理公司对项目质量的极高要求公司健康长远发展中国管理咨询行业现状IBISWorld调查发现，中国咨询市场年复合增长率为10.1%，增长迅速，而在未来五年，市场对管理咨询的需求依然旺盛，管理咨询行业处于行业成长期2012年中国咨询行业数据统计分析2012年利润收入198亿元据预测2012-2017年中国咨询行业年均复合增长率为10.9%2012年企业总数28123家2012年从业人数372121人07-12年复合增长率10.1%2012年总收入882亿元来源：IBISworld管理咨询（包括IT咨询）市场规模占59%，年收入达到500多亿元人民币，但单个公司产出低，人均产出不高，整体发展水平存在一定的瓶颈。来源：IBISworld公司平均产出313.6万元从业人员人均产出23万元市场规模520.38亿元研究发现，制造业的咨询项目占整个咨询行业的46%，其次是服务行业、TMT行业，管理咨询在规模大、经营模式复杂的行业更受欢迎来源：IBISworld行业规模公司规模经营模式要素特点管理需求大大复杂旺盛中国咨询行业地理分布呈现出东强西弱、南强北弱的特点。京沪穗三地的咨询服务占全国咨询服务的93.8%，体现出智力集中化来源：IBISworld中国市场本土和国外Top3咨询公司对比显示，中国本土企业体量非常小，有较大发展空间和君创业3.45亿元中华财务1.87亿元北大纵横1.7亿元来源：2012中国管理咨询机构埃森哲中国44亿元麦肯锡中国40亿元BCG中国32亿元埃森哲全球1850亿元麦肯锡全球435亿元BCG全球220亿元中国前三大咨询公司收入与BCG收入对比图32220中国管理咨询行业问题分析2012年正略钧策事件震惊中国管理咨询业，也折射出中国管理咨询业存在的三大弊端12月1日，11名合伙人发出公开信，控诉赵民克扣工资、奖金和福利等12月16日，11名合伙人发出声明，集体离职。1992年，新华信成立，包括市场研究、管理咨询等业务2005年，管理咨询业务独立出来，成立正略钧策管理咨询2004年，400多人2012年1月1日，1111人2012年12月，正略钧策事件问题1：急剧扩张，盲目扩大业务问题2：以单为纲，忽略人员管理问题3：管理混乱，忽略项目质量2009年，600多人咨询行业随着中国市场经济的发展而发展的，但是当中国市场经济已经进入深水期，中国企业管理进入专业化阶段时，管理咨询还停留在简单的知识传播阶段。中国企业特点中国企业诉求1业务管理90年代初期90年代末期2005年前2005年至今信息不对称，对国际市场、行业情况和现代管理等都不了解。管理咨询服务了解“别人是怎么做的”知识传播阶段（管理培训、初级管理咨询服务）对国际、市场、管理等有一定了解，建立了基本的管理体系框架如何真正解决管理问题，建立并发挥管理体系的作用解决方案提供阶段企业快速发展，意识到信息和管理的重要性了解“别人是怎么样的”信息提供阶段（行业信息、市场信息等）企业刚刚建立，有市场就能生存如何占领市场？商业策划提供阶段咨询公司要求有一定要求——有专业的知识要求较高——有专业的知识、丰富的经验和解决问题的能力要求低——有足够的人来进行信息调查和收集要求低——有点子，有想法知识传播阶段对咨询公司要求较低，目前大部分咨询公司通过提供全方面的咨询服务来获取最大的利益。示例：北大纵横涉及26个领域1业务管理示例：和君咨询多领域开展多项业务，业务领域可谓无所不包China-USABenchmarkGroup|26涉足领域非常广泛1业务管理示例：和君创业的咨询服务包括几乎所有行业的所有的领域涉足领域多达40个1业务管理示例：正略钧策的咨询行业涉及13个行业的所有领域正略钧策的咨询领域提供包括战略、财务、IT等各种方面1业务管理一方面对客户的需求变化分析不足，另一方面受到自身发展的制约，管理咨询公司提供的服务内容和服务质量已经不能满足客户的需求公司前期发展速度过快，不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。未意识到客户的需求已经改变，还停留在知识传播阶段自己屁股流血，却给别人治痔疮——本土咨询公司对内部人员、项目、资金、市场等方面的管理都非常混乱2内部管理重首付轻尾款——首付是无风险资金，但收回尾款需要较多的投入。咨询公司存在着大量的坏账。有的咨询公司甚至只要首付，因为成本已经收回来了。以单为纲——中国的“合伙人”更像是销售经理，只要能找到客户，就可以做合伙人，完全不顾及合伙人自身水平、经验的高低；以钱为本——项目质量没有监控和评估，只要拿到项目费就是好项目；雁过无声——缺少项目总结和积累，对公司整体水平提高没有贡献；缺少前台后台的专业分工；缺少内部知识库，不能资源共享；缺少自己的知识体系；人员流动率高；项目管理资金管理内部管理滞后于市场——不能及时预测客户的需求变化；脱离于市场——不重视客户的长期培养。管理咨询最重要的资产就是人，而咨询团队的能力直接影响到项目的整体质量，但目前咨询公司的人员配置并不完善，人员管理机制和激励机制存在缺陷3人员管理中国咨询师收入占总支出26%，而美国则达到了58.3%，相差一倍多。工作强度大，缺少减压机制公司接受过多例行程序的咨询业务，很难从每个项目上学到更多的新经验和新技能。公司内部缺少内部培养机制、知识共享机制。专业知识和行业经验是咨询顾问的重要能力。但目前，绝大多数的咨询人员都是“通才”，“专才”型咨询专家紧缺，“T”型人才结构中缺少“一”。自身素质行业经验激励机制培养机制人员流失率高无法吸引专业人才咨询业支出中美对比图案例：麦肯锡的人才培养除了专门的培训，团队建设，教练式培训等对员工非常有帮助的提高外，麦肯锡的哲学（其实所有的大型咨询公司都这么认为）是大网络的哲学。例如，很多人在麦肯锡工作几年后会离开公司自谋发展，但几年之后，很可能又回到麦肯锡，并带来更加专业的经历。同时，麦肯锡与高校、公司都保持很融洽的合作关系。这样的良性循环保证了麦肯锡极高的工作质量和与世界顶尖企业的密切关系。案例：麦肯锡对人才培养非常重视Butwhatmaysurpriseyouishowwegooutofourwaytohelpeachotheradvance.Theenvironmenthereissupportive,collaborative,andrespectful.Growthisaboutbeingyourbest,andwe'llhelpyougetthere.中国管理咨询行业解决方案中国咨询业普遍存在的业务、人员、内部管理的问题如果无法改变，其发展的极限就是第二个Monitor。要改变这一现状需要回归咨询的基本价值。咨询公司的基本价值是什么？怎样才能实现咨询公司的价值？咨询公司的基本价值是为客户创造价值。为客户创造价值的体现是为客户解决现实中的问题。咨询公司客户咨询前定位问题咨询中解决问题咨询后提交问题为客户解决实际问题，客