管理咨询总括汇报(ppt 68)

北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page1北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]管理咨询总括汇报咨询对象：山东省潍坊裕华纺织集团公司北京多星企业管理咨询公司北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page2北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]裕华咨询项目组人员名单多星咨询公司助理咨询员多星咨询公司副总经理高级经济师、注册咨询师多星公司管理咨询顾问管理学硕士领队张无咎咨询师蔡为民多星公司咨询项目经理工商管理硕士（MBA）项目经理王飞鸣多星咨询公司培训主管培训师张瑜咨询助理刘旭云北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page3北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]多星视点━裕华概要—新产品研发外向型拓展当务之急全员营销工作的整体改善方向性出路机制营销质量北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page4北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]主价值流的内涵研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page5北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]围绕主价值流咨询的重点研发采购仓储与运输生产制造仓储与运输营销服务物流为客户着想、让客户满意！对营销的充分保障！对市场的快速反应！北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page6北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]围绕主价值流的关键支持性环节主价值流各环节决策系统经营计划指令技术工艺指令设备保障体系人力资源保障质量保证成本核算北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page7北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]主价值流优化的原则突出重点快速反应客户满意实现双赢1.2.3.4.北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page8北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]改善裕华管理的基本思路完善机制授人以“渔”优化流程北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page9北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]裕华问题的解决思路（A）一、运行机制的完善。◇标准化：工作职责、工作流程、作业文件◇运行机制：高标准、及时发现问题◇方法是：科学分解目标；严格、认真考核；发现、协调、解决问题；及时纠偏。◇手段是：强化综合管理职能，充分授权。二、以主价值流为核心，抓重点做突破口。抓“客户满意”、“快速反应”、“科学激励”三、授人以“渔”，传授方法。*不可能很细、重在方法！需要裕华继续深化、完善！北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page10北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]裕华问题的解决思路（B）三、授人以“渔”的主要内涵：1、强化综合管理，搭建管理平台，减少扯皮，科学管理，提高效能的思路及方法。（参见〖附件七〗）2、流程优化，组织再造的思路。（主价值流、三流调查写实）3、岗位测评与薪酬设计“七要素”方法应用。（参见〖附件四〗）4、利用“WORKSHOP”（培训工作室），传授了战略制订和营销（销售）的基本程序与方法。（参见〖附件一〗和〖附件六〗）5、市场营销工作的改进（客户服务中心、销售工作标准、销售指标的分解落实）。（参见〖附件六〗）6、关键部门及主要职能部门的管理与考核思路（参见〖附件五〗）北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page11北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]一、“出口导向”问题的思考和建议：1、对进出口部两种管理思路的主张（各有利弊）。2、“大策无形”，重在战略“导向”的确定，及初衷能否实现（效果）。3、无法回避的问题：进出口权的授予与分享问题。进口原料-出口产品的“退税核销”法规问题。裕华出路（之一）：裕华的产品外销及实现方法。4、出口效益与成本的问题及解决。（参见后面内容）5、我们的意见（出口比例20%创汇额起步，逐步提高）。“目标”环节的对策和导向（A）北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page12北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标）7、利益平衡和主观能动性问题。“目标”环节的对策和导向（B）北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page13北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回避。2、进出口公司作为裕华的一个控股子公司，让其承担成本较高的“裕华产品”出口，从而减少了一些“利润”（相比外购他厂产品），究竟是“利”大还是“弊”大？我们认为：只有站在集团公司的高度方可能分析清楚。3、为了提供一个思路，我们建议回忆一下讲综合管理时的“量本利分析在经营决策中的应用”例子。需要正视的问题（A）北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page14北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索序分析项目自制外协生产1所需的数量5005002成本（元）2220（单价）3单位变动成本（元）15204变动总成本（元）15*500=750020*500=100005结论应选择自制━━当企业有生产能力时：实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算例二：某种产品是自制，还是外协生产？──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2a）北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page15北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]━━若企业生产能力不够：（例：还需增加2000元固定资产）20-15新增固定成本临界点产量新增的固定成本外购单价-自制单位变动成本==2000=400（件）200003000010000费用0100200300400500600700800900数量2000外购范围自制范围──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2b）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page16北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]序分析项目甲产品乙产品丙产品合计1销售收入①120001400015000410002变动成本②6000800011500255003边际贡献③=①-②600060003500155004固定成本④300035004000105005利润⑤=③-④30002500-5005000假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品（*若能，则应转产）7边际贡献③60006000/120008固定成本⑥3000+2000=50003500+2000=5500/105009利润⑦=③-⑥1000500/150010结论只要该产品的变动成本低于售价就应该生产例三：亏损产品是否继续生产？整整相差3500元──摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（3）“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page17北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]4、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假设裕华以现在的成本-价格水平将产品卖给进出口公司，表面上看起来是损失了一些效益，但从裕华集团整体看却未必“不合算”！。5、而下面，我们则更应当看到另一个方面的问题：即裕华（拟）出口的产品，其“成本”从理论上讲，似乎不应当按照现行的成本核算方法计算。因为，进口的原料并没有全部用到（拟）出口的产品上去。如果严格按规范执行的话，裕华卖给进出口公司的产品价格应当是可以更低一些的。需要正视的问题（B）北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page18北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如通常想象的那样简单！我们这样做，只是针对一些人的流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见，以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。2、我们历来提倡：决策应当慎重！一切结论应当产生于科学分析之后！因此建议：要最终判定如何使裕华“获益最大”，需要对各种情况进行科学的分析和判断！此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中，建议由综合部门与财务部门共同承担！特别说明北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page19北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]“目标”环节的对策和导向（B）二、技术开发中心：1、研发指标：12个新产品（`2001）研发成功其它指标：企业产品（特别是滞销产品）的销售2、“正向激励”为主的政策。3、研发/销售计划：中心自行制订与下达到计划处试制保证：车间20%的能力-虚拟化的试制车间；计划安排：由计划处统筹安排、平衡。4、解决“经销二处”的称谓问题-应有利于经营活动的开展。5、研发项目正常量产后，必须及时办理移交。（竹节纱的问题教训）北京多星企业管理咨询公司〖文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT〗Page20北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室TEL：62178024E-mail：[e-mail]“目标”环节的对策和导向（C）三、经销处：1、全厂“4亿”销售指标，目前原则上“不退不认”。2、年终依据行业统计数据（增减比例）调整完成指标。3、全公司的指标分解方法建议：a、全厂四亿销售收入由三家共同完成（