薪酬改革分析

工资总额管控下的薪酬体系改革分析一、改革的目的十八届三中全会以来，中央出台多项政策，推进国有企业改革，国企改革是一项复杂的系统工程。2017年中央经济工作会议明确提出，“要以混合所有制改革作为重要突破口，深化国资国企改革”；2017年初以来，国务院、国务院国资委多次明确要求“全面推进国企改革‘1+N’文件落地见效”、“深化国有企业混合所有制改革”，十九大报告也再次重申“发展混合所有制经济”。在国企改革中，其中一项就是薪酬改革。薪酬改革的目的主要有三个。（一）薪酬让员工满意。在薪酬体系设计过程中，首要的目的就是让员工满意。员工满意才能留住人，合理的薪酬制度才能起到激励作用，员工积极性提高，公司才有活力。使员工满意，要解决三方面的问题，一是薪酬具有外部竞争性，合理和优于或与同行业持平的市场薪酬，让员工有优越感，有了优越感，才有归属感；二是内部竞争性，主要通过职位和职级来确定，目的是让员工有压力和上进心，搞活企业；三是内部公平性，主要表现是同岗同酬。集团目前的薪酬是总额管控，薪酬分配由子公司自行确定方案，子公司分属不同行业，差异较大，整体比较复杂，集团公司对不同板块的重视程度导致子公司之间存在着薪酬差距，就整个集团内部而言，最明显的特征就是薪酬和企业盈亏没有挂钩，企业之间薪酬差异打，集团内部不公平导致员工满意度非常低，公司工资分配结构不合理，基层员工、中层管理薪酬差距过大，员工缺乏积极性，工作配合程度差，效率低下。（二）吸引、留住核心人才。一个优秀的企业，必定有一个优秀的核心人才团队。保持企业核心员工的流失率下降是薪酬改革的另一个目的。企业把核心员工吸纳公司，留住他、激励他。这可以分为两个方面，从员工角度，满足员工的需要；从公司角度，留住员工，减少人工成本，实现双赢。（三）实现企业经营目标根据企业年初计划和长期发展规划，薪酬改革就是要在把钱发出去的同时，实现企业目标。二、目前现状（一）薪酬构成以货币为主，固定工资为基础公司实行岗位薪点工资结构，工资结构由基础工资、岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资、奖金组成。辅助工资分为工龄工资和施工津贴；奖金分为半年绩效奖、营销提成奖、工效工资、先进奖等其他特殊名目奖金。薪酬构成主要以基本薪酬和绩效为主，工资主要有基础工资和绩效两部分构成。高层、中层和基层的员工级差大，福利补贴减少人均差距不大。（二）组织及组织结构分析1.组织结构公司经过10年的发展，形成了比较完善的组织结构。公司下设总经理（党委书记）、副总经理、纪委书记，经理班子对集团负责，经理班子分管十二个职能部室，平行于职能部室的有3个子公司。截止2017年底，公司在册职工85人，16年随着武威项目和东岗项目的开工，需要补充大量的人员，所以2016-2017年，公司招录新员工25人左右，导致职工的整体年龄年轻化，职工平均年龄３６岁。公司近些年由于国内房地产政策的调整，市场发展脚步放慢。在集团的管控下，人力资源补充不足。2.学历结构按学历层次划分：研宄生10人，占职工总数的11.36％，本科61人，占职工总数75％，大专15人，占职工总数的17％，中专１人，占职工总数的1.14％，高中1人，占职工总数的１。14％，从学历水平来看，公司大学本科以上学历人员的占职工总数的75％以上。3.年龄结构按年龄层次划分：35岁以下42人，占职工总数的47.736－40岁10人，占职工总数的11.36％，41－45岁18人，占职工10611511010203040506070研究生大学本科大学专科中专高中及以下学历分布系列1系列2总数的20.45％，46－50岁14人，占职工总数的15.9％，51－54岁3人，占职工总数的3.455岁以上1人，占职工总数的1.14％。从年龄结构来看，公司４5岁以下人员占职工总数的79.54％以上，职工呈现较为年轻化的特征。（三）房地产薪酬现状分析与同行业相比，工资明显低于同行业市场薪酬水平。根据调查1结果显示，兰州属于三线城市，总体薪酬不高。1数据来源于众达朴信研究院，2016—2017年房地产及建筑施工薪酬调查421018143105101520253035404535岁及以下36岁至40岁41岁至45岁46岁至50岁51岁至54岁55岁及以上年龄结构系列1系列2从以上数据看出，公司的基层员工（一级主管、二级主管、一级主办、二级主办）的工资在助理层级，严重低于同行业，数据中主管的工资最低档为8.7万，集团公司规定的基础工资为4.5万，加上绩效奖，大约为7万左右。合理的薪酬结构中，基层员工的工资比例应该为：固定工资：绩效工资=6:4，中层管理者：固定工资：绩效工资=5:5，高层管理者：固定工资：风险工资=4:6，公司目前的情况就是基础工资和绩效工资结构不合理，年底奖金所占比例较大，基础工资低。三、存在的问题（一）固定工资和奖金比例不当，难以发挥激励作用根据现有的薪酬结构来看，首先，企业的岗位级差工资较小，对于薪酬管理来说，较小的薪酬级差无法体现工作要求多、工作责任多、工作贡献大的关键或核心岗位的薪酬，没有体现按劳分配、多劳多得的基本分配制度。其次，薪酬构成比例不当，月工资太低，奖金所占比例灵活性太大，没有在基层、中层、高层之间进行薪酬结构比例划分。企业实行薪酬总额分配，在套用薪点制，形式化的薪点制没有进行工作分析和岗位评估，导致以下问题的出现：收入与职位几乎完全划等。薪酬与晋升直接挂钩，所以，员工获得薪酬上升的唯一方式就是升职，管理岗有限，当员工感觉晋升无望时，就会消极怠工、离职。（二）基本工资低，绩效难以发挥作用，奖惩制度无法实施员工工资结构和个人绩效有关，要使绩效考核发挥作用，工资结构要科学化、合理化。在月均工资低，奖金高的情况下，月度考核成为形式，年底考核没有明确的、细化的考核指标。这种情况在员工中表现为两个极端：一、在基础工资低的情况下，如果员工旷工，月度考核相应的扣除个人分，以月度考核为基础的工资变化是不明显的，考核对员工没有什么约束力。二、基础工资低，员工消极怠工，积极对抗，对考核工作及考核结果会越来越不满意，容易形成“反正工资就这么点，扣就扣吧”的心理。以上两种情况最终都形成恶性循环，工资低—考核形式化—满意度下降，消极工作—考核结果差—工资低。绩效考核的基础是公司岗位明确，岗级、职级科学合理，工资结构科学，在没有科学岗位设置、分级分类的情况下，奖惩是无法实施的。工资总额管控，在进行奖惩时，部分员工扣除的多余的工资奖励给谁，怎么分配，怎样才能起到最大的激励作用，怎样让员工满意？这些都是要考虑的问题。（三）工资总额管控，公司内部分配问题突出薪酬水平反应了企业薪酬的外部竞争性。集团公司实行工资总额管控，公司的分配制度比较僵化，人工成本占总成本比例太低，薪酬在同地区同行业没有外部竞争性。另外，企业本身缺乏和市场经济接轨的条件，由于是传统的电力行业，企业管理模式行政化，导致企业市场信息的缺失，无法真正参与市场，缺少市场竞争力。工资总额由集团管控，内部分配问题突出，基层员工工资太低，与中层差距太大，员工满意度下降。内部公平感不足，缺乏有效激励。（四）企业效率与利益分配不相关在集团管控模式下，行业区别对待，电力与非电力公司工资整体不平衡，公司工资核定总额少。公司近年来都是盈利企业，但工资分配没有与盈利挂钩，而亏损企业，工资依旧高，年终奖依旧发，集团内部不公平的薪酬引起员工不满。绩效工资是非企业成本，与利润成正比，集团公司应调整工资模式，在基本工资保持一致的情况下，按照利润发放年终奖，盈利企业在工资总额之外获得一笔奖励，亏损企业停止发放年终奖，实现工资分配与企业盈亏挂钩，既起到激励员工，奖励先进的作用，又让亏损的企业有压力。四、薪酬方案设计（一）薪酬设计的原则1.激励性原则从理论上讲，国企的工资特点是高底薪、低绩效、高福利。在进行薪酬方案设计时，要把薪酬的激励作用放在第一位，薪酬设置工具包括固定工资、短期激励和长期激励。固定工资就是基本工资，由市场水平决定。短期激励的形式有年终奖、季度奖、绩效奖、奖金等，它的主要作用是激励员工在一段时期内的表现。长期激励有员工持股、期权，它的主要目的是留住企业核心人才，核心人才的数量不超过全部员工的15%。2.公平性原则在薪酬设计的过程中，内部一致性要求“一碗水端平”，薪资制度必须符合党和国家的政策与法律，如有关最低工资、职工保险等问题的法律法规等。并做到内部员工之间的薪酬标准、尺度要尽量保持统一。在设计薪酬体系时，企业还应当着眼于长远利益，重点考虑其员工过去的产出比同现在或未来都是成正比的，再次，企业薪酬的设计还应该实行标杆管理，应该对比同行业员工的工资进行设计。3.竞争性原则企业的竞争主要来自于外部同行业的竞争，企业制定的薪资标准应该在社会上和人才市场中有吸引力。应根据劳动力市场的薪资水平确定企业薪资标准，同时考虑同行薪酬的水平，保证自己的薪酬在竞争市场上有竞争力，这样可以吸引高素质和高学历的人才。在基本薪酬有保障的前提下，稳定和保障员工的心态，更好的从可变薪酬和间接薪酬上下功夫，做到更好的激励员工，使员工满意度提升而对企业产生归属感和提高忠诚度。4.经济性原则在设计薪酬体系的时候不仅仅要遵循公平性原则、激励性原则、竞争性原则，更要注重经济性原则，薪酬体系的设计在节约公司内部成本的基础上，尽可能的满足员工的需要，并且最大限度的调动员工的积极性，在经济性原则的基础上，还要对比同行业其他竞争对手的薪酬设计标准，在成本最小的情况下，留住最优秀的人才。（二）薪酬设计整体方案在进行薪酬方案设计时，要做好岗位评价相关工作，确定每个岗位的价值。做好组织结构设计，目前公司结构不清，人员职责不明，岗位冗杂，中层太多。由于公司人员少，所以应采取组织结构扁平化的设置，减少管理人员，沟通渠道会更加顺畅，可以采用宽带式薪酬结构。宽带式薪酬等级少，员工薪酬水平既可以通过职位上升而提高，也可以通过横向工作调整而提高。在确定工资结构，所占比例后，采用薪点工资制，因此，设计的总体原则就是宽带薪酬和薪点薪酬相结合。优化后的公司薪酬体系将在管理人员、技术人员、一线员工和销售人员的范围内普遍采用，以平衡岗位工资不能体现出的各项技能水平。（１）岗位工资。岗位工资的基础是岗位评价，通过对岗位相对（２）绩效工资。绩效工资依据公司对组织绩效和个人绩效的考核来确定，科学合理的绩效考核体系对绩效工资分配的公平性至关重（３）技能工资。技能工资体现的是个人技能水平或者能力的高（４）年终工资。年终工资主要衡量个人一年来对公司的贡献，（５）福利补贴。福利补贴主要是根据国家的各项福利政策为职公司核心管理人员是根据公司岗位相对价值做出的界定，主要包括管理人员、技术人员和销售人员。调整后的公司薪酬结构将以岗位1.从管理人员的定义来讲，管理人员包括管理干部和一般管理人员，由于公司领导采用的年薪制，由国务院国资委根据“国有企业领导班子绩效考核管理办法”进行年度动态绩效考核来确定工资。管理干部由于岗位本身賦予的职贵较多，所以岗位等级也比较高，绩效工资主要由公司根据年终干部考核进行兑现。此处所介绍的更多是公司一般管理人员，一般管理人员工作内容复杂而且具有一定的挑战性，需要大量的事务处理和有限的时间分配。此类员工工作相对比较固定，与公司直接经济效益挂钩不紧密。基于此，一般管理人员的岗位工资高于技术人员和销售人员，并且适合采用“高固定＋低浮动”的公司一般管理人员的职业通道设有二级主办、一级主办、二级主管和一级主管４级，对照所增加的技能工资的设计原则，一级主管、二级主管、一级主办除岗位工资外可分别享受１５００元／月、１０００元／月、５００元／月的技能工资。按照“高固定＋低浮动”的薪酬设计理念，一般管理人员的工资的岗位工资（７０％）＋绩效工2.技术人员的工资适合采用“髙固定＋低浮动＋施工补贴/专家补贴”，岗位工资介于管理人员和销售人员之间。公司技术人员的职业通道设有高级工程师、工程师等，对照所增加的技能工资的设计原则，可分别享受２０００元／月、１０００元／月、５００元／月的技能工资，按照“高固定＋低浮动”的薪酬设计理念，技术人员的工资的岗位工资（６０％