管理组织咨询教材

1“管理组织咨询内容与方法2报告提纲一、企业管理组织咨询体系二、健康企业的管理组织模式三、企业管理组织咨询程序与方法四、如何设计部门职责和组织运行规定3一、企业管理组织咨询体系（一）企业管理组织基本概念企业是一个复杂的组织形式，对企业组织进行有效的管理是现代企业管理中的一项重要内容。◆企业管理组织是企业经营战略的实施主体；◆企业管理组织是企业经营生产的前提条件；◆企业管理组织是企业开展管理活动的基础；◆企业只有保持整个组织的有序运转，经营活动才能顺利进行。4企业管理组织的涵义：企业为了达到经营目标，把要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（职务）结构，赋予各个职位（职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调关系，形成正式的人际结构。1、企业管理组织的内涵1）企业管理组织是一个社会经济实体；2）企业管理组织具有明确的目标（发展战略）；3）企业管理组织具有精心设计的结构和协调的关系；4）企业管理组织预企业外部环境密切的联系。52、企业管理组织的作用1）建立现代化、规范的法人治理结构2）整合所有的资源以达到预期的目标和结果；3）有效地生产商品或提供服务；4）为“创新”提供制度和机制条件与保证；5）有效应用现代化制造与管理技术；6）适应并影响外部竞争与生存环境；7）为客户、员工、公司、所有者创造价值。63、企业管理组织的作用◆组织持续的发展中应不断确定使命与经营目标◆抉择科学的经营战略◆设计合理的组织结构◆进行持续性的综合管理74、组织目标的确定◆一个组织可以有多种目标，不同目标有不同的作用◆组织目标可分为：总体性目标—组织的使命经营性目标—经营性目标85、组织的使命◆组织的使命包括—组织的远景、共享的价值观、经营理念等。◆组织是由人构成的经济组织，首先表现为人性的群体化，就必须有一个共享的价值观，才能形成亲和力、凝聚力、创造力。96、组织的经营目标◆全面业绩目标净收入、投资回报率、销售收入、利润等◆资源目标人、机、料、法、环、资、能、信◆市场目标市场占有率、市场覆盖率、市场调查、广告宣传等◆员工管理目标教育、培训、选拔、晋升、工资、激励、士气、企业文化等◆创新目标服务创新、技术创新、管理创新、产品创新等◆经营目标品种、数量、交货期、质量、成本、占用、效率等107、管理组织发展趋势◆从世界角度来看，当今各类组织的变革呈现出：◆法制化、外脑化、人本化、柔性化、弹性化、小型化、扁平化、哑铃化、倒金字塔化、寄生化（业务外包）的趋势；◆出现了事业部组织、矩阵组织、虚拟组织等形式。11（二）管理组织咨询基本概念管理组织咨询，是通过对企业经营战略目标和客观环境、企业实力的分析，研究企业经营管理组织机构的合理性，为适应企业经营战略的需要，改善组织机构的设置和运行，充分发挥企业管理组织职能作用。1、管理组织咨询的主要内容三个方面的内容：（三方面缺一不可）◆管理体制咨询◆组织机构咨询◆组织运行规则咨询121．管理体制是指企业组织结构的设置和职责与权限划分的规定。1）企业组织结构一般分为四个层次：◆资产所有者（股东、董事会）◆经营管理者（总经理、副总经理）◆中层执行者（中层领导、参谋与业务部门）◆作业者。（员工）四个层次，需要作出明确而恰当的原则规定。企业采用不同的管理体制，将决定建立什么样的组织机构和运行规程。132）企业管理体制包括：事业管理体制财务管理体制人事领导体制。★事业管理体制事业：是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务。事业管理体制：是对提供产品、劳务的各业务单位进行恰当地组合，赋予相应的责任和权限的规定。事业管理体制选择：不同生产类型的企业、不同的发展规模、不同的业务内容、不同管理人员的素质、不同的管理手段，事业管理体制将有所不同。14★财务管理体制财务管理体制：是对资金、利益处理的责任和权限的规定。例如：企业对内、对外投资决定的规定，资金额度的批准权限等；利益分配和留利处理的规定；年度收支预算计划审批的规定等。★人事管理体制人事管理体制：是对各级人员的人事管理责任与权限划的规定。例如：企业内部纵向不同层次存在领导和被领导关系，横向存在参谋和执行之间的关系与协调关系，各部门、各级人员的人员聘用、任命、解聘、奖惩等权限的界定与规定等。152．管理组织机构◆企业目标的完成，需要按照管理体制的要求，合理的分工，需要形成不同的部门和岗位，分别承担为完成企业总体目标所分配的责任、义务与相互关系。◆组织机构图，隶属关系、部门职责、岗位设置等。3．管理组织运行规则◆管理组织有效运行必须有规则，就像游戏有游戏规则一样；◆运行规则：是管理体制和组织机构确定之后，所形成的正式的管理文件。包括：法人治理结构，管理体制的规定，部门和岗位职责的规定等。16（三）管理组织咨询体系1．企业管理体制咨询◆管理体制现状调查和分析◆企业内部状况调查◆企业外部环境调查◆业务和管理工作内容筛选◆管理体制的选择和描述172．企业管理组织结构咨询◆业务和管理工作的详细调查◆业务和管理工作内容和基本工作量的调查与确定◆法人治理结构◆部门设置◆岗位设置和岗位功能描述183．企业管理组织运行规定咨询◆企业组织运行规定详细调查◆股东会、董事会、监事会、经营层职责与权限规定、议事规则等◆部门和岗位职责规定◆业务决定权限规定◆财务管理权限规定◆人事管理权限规定19报告提纲一、企业管理组织咨询体系二、健康企业的管理组织模式三、企业管理组织咨询程序与方法四、如何设计部门职责和组织运行规定20优秀企业的八大要素•卓越的观念、卓越的理念、•卓越的战略、卓越的决策、•卓越的人才、卓越的结构、•卓越的能力、卓越的环境。二、健康企业的管理组织模式21一个企业领导团队的观念是关键，它左右着企业的发展，决定着企业能否持续的自我超越、走向成功。1.卓越的观念22成功企业的观念海尔的市场观念：衣食父母论海信的质量观念：没有最好，只有更好小天鹅竞争观念：企业末日论（危机管理）同仁堂价值观念：童叟无欺、一视同仁（炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减人力）232.卓越的理念企业的理念是长寿企业之魂，其核心是企业员工共享的价值观和企业精神；我国企业大都面临新时代精神与信念的整合与再造。24◆海尔经营理念体系理念：留下海尔的真诚—真诚到永远带走用户的烦恼—烦恼为零用户永远是对的—衣食父母人人都是人才—人才观念海尔企业精神：敬业报国，追求卓越海尔企业作风：迅速反应，立即行动砸？253.卓越的战略现代企业的经营行为已经不能仅仅依靠固有知识和经验的自然延续，而必须依靠创造性地适应环境并向环境挑战的经营战略。26认识战略◆为创造未来连续决策所依据的逻辑◆战略是持续创造价值的方针◆战略是对未来发展的总体谋划274.卓越的决策决策是指为达到预定的目标，通过调查、研究、构思、创意多种可选择的行动方案，并抉择最优方案的行为。决策正确，企业发展；决策失误将给企业带来灾难。因此，企业的决策能力将成为企业存亡的重要因素。一个优秀的领导团队必须是一个善于决策、敢于决策的团队。285.卓越的能力卓越的能力：是指企业的核心能力企业核心能力包括；技术、产品、管理的创新力；各项业务流程再造与经营生产过程的有效控制力；开拓市场、制造市场及驾驭市场机会的市场营销力等。不具有核心能力的企业没有生命力！296.卓越的人才企业的竞争，归根结底是人才的竞争。企业需要的人才：1.掌握专业科学技术的人才2.掌握经营管理知识与管理技术的人才3.具有主动创新积极性和能力的人才4.不同生产类型的企业需要不同结构的人才吸引、留住、培育、激励优秀人才是企业持续、稳定发展的第一资源。307.卓越的组织结构企业组织结构决定于企业整合优化的功能，优秀的组织结构为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率。318.卓越的环境市场经济和全球经济一体化使企业处在一个复杂多变的社会环境之中，卓越的企业必须创造条件及时、有效的适应环境的变化。（社会、政府、区域、经营、市场、产权等）追求卓越是企业梦寐以求的愿望！321卓越的观念2卓越的理念3卓越的战略4卓越的决策5卓越的人才6卓越的结构7卓越的能力8卓越的环境文化建设职能战略研究职能科学决策职能人力开发职能研发生产职能市场营销职能企业管理组织八大要素八大职能组织整合职能管理科学职能33结论！◆一流的企业必须有卓越的战略作支撑◆卓越的战略必须由优秀的组织去实施◆优秀的组织必须进行结构与功能的整合与优化◆优秀的组织结构和功能为企业的稳定、持续发展创造活力和高效率。34健康管理组织的设计原则1、系统性原则2、目标一致性原则3、精干高效原则4、专业分工与协作原则5、统一指挥原则6、合理管理幅度原则7、正确处理集权和分权的关系8、职、责、权三等价原则9、流程导向原则351、系统性的原则企业经营管理组织，无论是从组成起的人、财、物、信息、目标等要素，还是从组成企业的部门及其职能看，同样具有系统的集合性、相关性、目的性、适应性和整体性的特征。企业管理组织涉及到人、财、物、产、供、销、职、责、权各个环节，涉及数量、质量、时间、空间的关系，涉及外部市场、资源、国家政策等。2、目标一致性原则企业的组织设计必须为实现企业的战略目标何经营目标服务。363、精干高效原则企业管理组织机构，在完成任务目标的前提下,应力求做到部门职责、权限明确、层次少、人员精、管理效率高。4、专业分工与协作原则分工与协作是社会大生产的客观要求。现代企业管理复杂，工作量大，专业性强，专业分工是必要的。专业分工有利于把工作作专、做精，提高效率。但分工过细，会引起办事程序和手续复杂化，增加部门之间的协调量大，助长管理人员的片面性和本位主义等。分工要有限度。因此，有分工，必须同时强调协作、配合，加强横向协调。375、统一指挥的原则实行首长负责制。实行一人全权领导，避免多头指挥和无人负责现象。正职领导副职。正职与副职不是分工负责的关系，而是上级与下级的关系，正职受与副职必要的职责。一级管一级。既“指挥链”原则。各个管理层次应实行逐级负责，一般情况不应越级指挥。实行直线职能（参谋）制。直线指挥人员，拥有直接指挥权，可直接向下级发号施令。参谋职能人员，没有直接指挥权，对下级只能实行业务指导和监督，是同级直线人员的参谋和助手。386、有效管理跨度原则管理幅度，实质上级领导直接领导下级的人数。是说一名领导人受精力、知识、经验等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限的。管理跨度同企业的管理层次成反比关系。管理层次=企业规模÷管理跨度◆管理跨度影响的因素1）管理工作的性质2）人员素质3）下级人员职权合理与明确的程度4）计划与控制的明确性和难易程度5）信息沟通的效率与效果6）下级人员单位空间分布与相近性39管理幅度设计权数表等级变量12345职能相似性完全一致1基本一致2相似3存在差距4根本不同5位置相似性都在一起1同在一座大楼里2在同一工厂的不同楼里3在同一地区不在同一厂区4在不同的地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂15指导与控制工作量最少的监督与指导3有限的监督与指导6是党的监督与指导9经常、持续的监督与指导12始终严格德控制与指导15协调的工作量同别人联系极少2关系仅限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当密切的关系8密切、广泛又不重复关系10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模和复杂性6要求相当高但只有广泛的指导8要求极高范围与政策不明确1040管理跨度标准值影响堵诸变量的权数总和建议的标准跨度人数40-424-537-394-634-364-731-335-828-306-925-277-1022-248-11417、集权与分权相结合原则企业的管理体制，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。集权有利于统一协调、利用资源，有利于生产经营活动实行集中统一领导。分权有利于迅速反应市场，迅速决策，调度下级的积极性。8、职、责、权三等价原则职：职位；责：责任、义务；权：权限。42职、责、权关系效果评价得分职责权1有有有效果最佳102有有无组织作用无法发挥,职位虚设03有无有破坏性最大，滋长腐败-104有无无组织作用无法发挥,职位虚设