绩效考核咨询报告与操作手册

寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传深圳市信濠精密组件有限公司绩效考核咨询报告与操作手册符益群柏明顿（广州）管理咨询有限公司信濠HR咨询项目小组二OO八年五月寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传本报告不属于咨询成果范围，旨在阐述以下内容：阐述的内容阐述的目的对咨询成果进行综合性、概括性阐述以让相关人员在未能完全阅读咨询成果(一般是以Word或Excel文档书写）的前提下，能迅速对它进行全面的宏观的了解和掌握。阐述顾问师形成咨询成果的思路和方法以让相关人员更好地理解咨询成果。若对咨询成果有疑惑时可从顾问师的思路中探求共同点。另外也有利于贵司日后对咨询成果进行增补阐述绩效管理操作步骤和操作注意事项以让相关人员掌握公司绩效管理的理论和本公司绩效管理的具体操作步骤、注意事项，使公司绩效管理体系得以顺利实施本报告宗旨寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传PDACPlan绩效计划Do绩效实施Check绩效考评Action绩效改善本报告内容和思路——PDCA环成果体现:部门绩效考核表各岗位绩效考核表绩效管理制度各种表格考核指标以及制度的修订和完善寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效实施各级管理者和员工在一个考核周期内完成工作，达成绩效目标的过程绩效考评在考核期末利用所收集的数据对部门和岗位的绩效进行评定绩效反馈各级管理者向直接下属反馈其绩效考核结果，进行绩效面谈，并制定绩效改善计划PDCA术语解释绩效计划制定部门及岗位的绩效考核指标的过程，体现于各部门以及岗位的绩效考核表中寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－柏明顿八因素绩效考核考核项目考核指标配分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定最高指标考核指标最低指标生产计划率达成达成率=按期完成批次/总计划批次×100%计划达成：以产成品入库为准95%90%85%30PMC季度制造部某指标示例各部门及所属岗位的绩效计划都将体现于此绩效考核表中（一个岗位一张）寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传部门内岗位绩效初稿编制部门内岗位讨论部门内岗位绩效修订部门内岗位绩效定稿部门绩效定稿部门绩效初稿编制部门绩效修订部门外讨论部门讨论绩效计划－八因素绩效考核表制订步骤公司关键成功因素定稿公司高层讨论寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－关键绩效指标的确定公司目标部门职能部门短板部门关键绩效指标部门目标岗位职责岗位短板岗位关键绩效指标因素一寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－关键绩效指标的确定根据帕累托的20:80原则，柏明顿认为一个员工对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效指标就基本上能评价出一个员工的真正贡献。在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效指标一般应控制在4~9个的范围。因素一寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－项目计算方式种类类型举例优点缺点比例型销售额达成率=实际销售额÷计划销售额×100％◆准确性高◆相对客观◆量化程度高◆考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难统计型可行性建议被采纳个数：1个，得2分；2个，得5分；……◆可操作性强◆相对准确◆评价不够客观，绝对值大但几率可能更低——目标值越小越好的项目◆需要全部统计，使得统计难度增加倒扣型出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止◆可操作性强◆可行性强◆考核成本低◆准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。◆评价不够客观，绝对值大但几率可能更低◆易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引起被考核者放弃在该项目上的努力因素二寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－项目界定“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)。如：对“批次”或“批数”的界定就有以下多种：①一个销售订单为一批；②同一客户要求同一时间发货为一批；③一个订单的一个型号为一批；④一个货柜为一批；⑤同一销售订单所需的所有材料为一批；⑥进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；⑦申请入库一次为一批；⑧……因素三寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－考核指标确定原则指标级别确定原则得分最高目标在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的业绩，并且通过很大的努力可以达成的。项目配分×1.2考核目标在过往（过去3个月或去年同期）的实际达成业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。项目配分最低目标确保企业业绩达成的底线，一旦实绩低于这一底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价值就消失。0分当数据界于考核指标和最高/低指标之间时将有不同的公式加以计算因素四寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－项目配分（权重）影响配分（权重）的因素：重要程度项目在该部门/岗位的价值中的重要程度，越重要的项目配分越高。难易程度达成项目的难易程度，越难达成其配分应该越高，而太容易达成的项目应该取消（即配分为0）——没有考核的必要。两极项目：高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。因素五寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－数据来源要求数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的数据提供部门或岗位（如销售回款率指标从财务部获取数据）部门绩效考核指标的数据尽可能来源于部门之外部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称岗位绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）因素六寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－考核周期考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（X月滚动）5种。周期周期解释月度考核一个自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1个季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公历年为准，从1月1日到12月31日，每年12月的绩效考核，其周期是该年全年滚动考核1个月考核1次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期如3月滚动，则2月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累积1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月因素七寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传S2绩效计划－得分计算方法比例型项目计算方法A最高目标ON1.2N得分结果X1P1目标值越大越好时X1＝N×［（P1－C）÷（B－C）］因素八KS1TB考核目标C最低目标X2P2X2＝0.2N×［（P2－B）÷（A－B）］+N寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－得分计算方法比例型项目计算方法ON1.2N得分结果X1P1目标值越小越好时X1＝0.2N×［（B－P1）÷（B－A）］＋N因素八S1KTA最高目标B考核目标C最低目标X2S2P2X2＝N×［（C－P2）÷（C－B）］寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－得分计算方法扣分项目的计分方法：扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计算方式”的规定执行扣分。如：考核项目“日常费用报销及时性”，其计算方式为“发生投诉1次扣2分”，如有1次投诉记录，即扣2分，2次扣4分，3次扣6分，……，直至扣完该项目的配分。当配分为0时一般会规定一个扣分的上限因素八寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效计划－得分计算方法计数项目的计分方法：计数项目指考核结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计算方式”的规定计算其得分。如：考核项目“财务建议被采纳数”，其计算的规定是每被采纳1次加5分，最多不超过15分，则2个建议被采纳得10分，3个或以上财务建议被采纳得15分因素八寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效实施－直属上司的监控各岗位人员及其直属上级管理者应随时监控绩效计划表中那些目标的达成情况，帮助员工改进并达成目标，而非周期末考核时进行“秋后算帐”。寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效实施－数据和事实的记录当需要向其它部门或岗位提供数据时，应记录与考核项目相关的数据、事实、行为对下属在考核周期的关键行为表现，应进行记录，以便进行令人信服的评估打分和随后的绩效反馈面谈、制定针对性的绩效改善计划寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传试运行开始HR部必须向各部门提供以下表格，便于各部门有意识地、针对性地收集数据年月生管课绩效考核数据提供表绩效实施－数据和事实的记录被考核部门考核项目计算方式项目界定子项目数据当期数据备注注塑事业部生产计划达成率达成率=按期完成批次/总计划批次计划完成：以产成品入库为准按期完成批次总计划批次涂装事业部生产计划达成率达成率=按期完成批次/总计划批次计划完成：以产成品入库为准按期完成批次总计划批次资材课库存信息录入ERP系统及时准确情况发现一次不及时或不准确扣3分及时：实际发生变更后2小时内录入信息准确：输入数据与实际数据有出入，或接到有关部门投诉资讯课维修服务及时和完成情况一次不及时或未完成扣3分及时：接到服务维修单后，30分钟内到达现场完成：在双方确认的时间内维修至运转正常寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效考评－适应范围以下人员适用：总经理、副总经理、部门经理、课长、领班、组长、拉长、助拉等管理人员；会计、出纳、专员、司机、文员、厨师、采购员、计划员等行政服务性工作人员；工程师、技工、电工、机修工等技术人员；营销系统管理人员、品质管理人员。试用期员工考核试用期员工一律按月度进行考核，每月工作时间大于等于月度应工作时间半数以上；按绩效和能力态度加权考核，权重各占50%；共考核2次，取平均值；考核成绩为D或E则视为试用不合格；不服从指挥或违反工作纪律，有书面记录三次及以上则立即辞退。以下人员不在考核范围：车间计件生产人员、短期临时聘用工；考核期休假、请假、停职时间大于或等于考核周期的1/2者；只享受最低工资标准的人员。寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机密文件版权所有未经允许不得外传绩效考评－权责经理/课长/领班/组长负责对直接下级员工的考核评估，并向直接上级报备。总经理负责对直属副总经理、助理、秘书的考核评估，负责审批所有部门经理以上岗位的考核结果。结果转交人力资源部备案。人力资源部负责各部门经理的绩效评分及等级评定，并报总经理审核；组织、培训和实施考评体系，并实施监控；对绩效考评结果进行复核制作《各部门员工绩效等级配额表》报总经理批准；受理并处理员工申诉；建立员工考评档案；组织调整绩效考核数据与指标。。绩效管理委员会由经营委员会及人力资源部经理、绩效专员组成公司的绩效管理委员会，对绩效考评过程进行监督，确保绩效考核的公平、公正，是处理员工申诉的最终裁定机构。寻觅津渡绩效体系咨询报告暨操作手册机