第13章企业文化

第十三章企业文化第十三章企业文化学习目标了解企业文化的产生；掌握企业文化的层次及功能；熟悉企业文化建设的目标模式；熟悉企业文化塑造的方式。案例导入松下幸之助与自来水哲学第一节企业文化概述一、企业文化的产生企业文化无论是在中国还是国外，早已存在，但真正提出的是在美国。美国管理学界在研究比较了东西方成功企业的主要特征，尤其研究美日文化后对企业文化提出了相应的学术概念。企业文化是管理实践的沉淀，是管理科学发展到一定阶段的产物，是管理理论的新的革命。第二次世界大战之后，美国企业在行为科学和管理科学理论的指导下迅猛发展，劳动生产率得到了很大的提高，企业和利润率提高，因此企业规模大大加大。20世纪70年代初，石油危机爆发，美国很多企业受到打击，竞争力大大削弱，而此时的日本，发展却很迅速。经过研究，管理学家发现日本企业在管理上一直重视以人为本，重视员工激励，强调全体员工共有的价值观的树立，培养员工对企业的忠诚，从而使企业始终充满了活力、凝聚力和竞争力。1970年美国波士顿大学教授戴维斯在《比较管理——组织文化的展望》中，率先提出了组织文化的概念。1971年德鲁克也提出“管理也是文化，它不是‘无价值观’的科学”，而把管理也作为一种文化探讨，便从此刻进入了学术化探讨的阶段。第一节企业文化概述二、企业文化的含义从广义上说，企业文化是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，企业文化是指在一定的政治、经济、文化背景条件下，企业在社会实践过程中所创造并逐步形成的，成为企业员工普遍认可和遵循的独特的价值观念、团队意识、行为准则和思维模式。第一节企业文化概述三、企业文化的功能(一)聚集功能(二)辐射功能(三)激励功能(四)规范功能(五)导向功能第二节企业文化的结构与特征一、企业文化的结构一种将企业文化结构划分为两个层次，有形文化和无形文化，表层文化和深层文化等；另一种将企业文化分为四个层次，即物质文化、制度文化、精神文化和无为文化。最广泛的划分方法是将企业文化分为三个层次，即精神层、制度层和物质层。第二节企业文化的结构与特征一、企业文化的结构(一)精神层精神层是企业文化的核心和灵魂，是企业领导和员工共同遵守的基本信条，是形成物质层和制度层的基础。精神层是衡量一个企业能否已形成自己的企业文化的标准。1．企业目标2．企业哲学3．企业精神4．企业风气5．企业道德第二节企业文化的结构与特征一、企业文化的结构(二)制度层1．普通制度企业中存在普遍意义的工作制度和管理制度，这些形成文字的制度和没有形成文字的约定，对企业员工的行为起到一定的约束作用，能够保证企业分工协作、有规律且高效的运转，如年度计划、人事管理制度、生产管理制度等。2．特殊制度特殊制度是指企业非程序化并特有的一系列制度，如职工评议制度、公示制度、培训制度等。特殊制度能反应一个企业的管理特点和文化特色，有着良好企业文化的企业都会重视特殊制度的建设。第二节企业文化的结构与特征一、企业文化的结构(三)物质层企业的物质层是企业外在的表现，包括企业标志、标准字、标准色等物质文化的外在体现，也包括企业的外貌、自然环境、建筑风格、装饰装修等视觉体现。此外，企业的纪念品、企业文化传播的网络也是企业物质层次的主要内容。第二节企业文化的结构与特征二、企业文化的特征(一)速度化(二)学习化(三)创新化(四)虚拟化(五)融合化第三节企业文化建设一、企业文化建设的原则(一)目的性(二)开放性(三)创新性(四)参与性(五)合作性(六)独特性第三节企业文化建设二、企业文化建设的目标模式(一)等价交换式企业文化(1)金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带，谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。(2)无论是在企业内部，还是在企业与客户、合作伙伴或其他社会组织、员工或社会公众之间，都只是强调等价交换的原则，并且严格遵循。(3)相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，从不存心欺骗对方，而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。(4)交易关系的持续，是建立在没有外在诱惑的基础上，如果更加优惠的第三方交易出现，使其中一方获得更多金钱物质利益，原有的交易关系，只要没有难以解除的协议约束，就会立即终止。第三节企业文化建设(5)交易关系事清即结，强调笔笔清，完成一次交易，就清算一次，相互之间尽可能互不欠账。(6)在金钱面前，人人平等。没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。(7)一切都以金钱物质利益为核心，事物评价标准简化为能否带来金钱物质利益的满足。(8)人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。(9)推动人的行为选择的，就是金钱物质利益的最大化，能否达成一种长久稳定的交易关系，关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。(10)在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资。在企业老板一方，是干多少活，给多少钱；在员工一方，是给多少钱，干多少活。第三节企业文化建设(11)对于员工和活动于其中的社会，企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任，即使对方发生天灾，家毁人亡，也不会给予同情和帮助。(12)企业老板享有完整的企业资产所有权，企业大小决策，老板一人说了算，没有任何人干预，也没有人能干预。(13)其基本道德准则是，金钱为上，利益第一；等价交换，互不相欺。第三节企业文化建设二、企业文化建设的目标模式(二)慈父关爱式企业文化(1)在权力的形成上秩序井然，构成权力的依据——暴力、财富、舆论、信息和魅力。在企业组织内部，得到了广泛的认同和尊崇，没有人质疑所拥有权力的合法性。(2)在权力的运用上井然有序，有让绝大多数人都认同的行为规则，下属员工对老板和上司主管的行为选择，能准确地预测，从而员工发挥主观能动性有了一定的空间。(3)人际关系不再紧张，组织员工大都依据通行的规则行事，尽管这种规则仅仅在老板心里，可能没有通过文字界定。第三节企业文化建设(4)组织员工一方面具有充分的安全，另一方面又都有获得自己价值满足和得到权力的正当途径，老板对每一个员工都公平对待，不偏不袒。(5)企业老板对待下属员工都很仁慈，关怀员工，对下属员工就像对待自己的晚辈家人一样，在工作、学习和生活的每件事上，都做了周密安排。(6)企业老板掌控着企业组织运行过程中的所有权力，所有管理人员，包括所聘的总经理、副总经理，都只是他的助手，老板仅仅通过指令临时授予一定的权力。(7)被企业老板授权，承担一些管理工作的管理人员，相对于下属员工，也是慈父，不关怀体贴下属员工，不把下属员工当晚辈家人一样呵护的人，是不会授予权力的。(8)下属员工都很尊重爱戴他们的老板，也都驯服地按照老板的旨意行事，并且都能站在老板的立场上对老板的工作指令进行发挥。第三节企业文化建设(9)下属员工全面拥有工作、学习和生活上的安全，只要不是恶意忤逆老板，故意与老板作对，其工作、学习和生活都可得到保障。(10)员工都满足被老板安排好了的工作、学习和生活，也都把老板当作自己的父母来依靠，不再有其他企求。(11)企业组织就像一个大家庭，充满了温暖和温情，人际关系融洽，所有员工都在一个老板的关爱和控制下活动，没有什么矛盾和冲突，并关爱对方。(12)下属员工不能谋求老板自主给予之外的权力，尽管争权夺利的行为也往往难以避免，但老板一般不会把权力授予争夺者。(13)等级程序严明，任何犯上作乱，忤逆违抗老板的思想和行为，都是不能容忍的，任何忤逆违抗行为都会受到“家法”处置。(14)其道德准则是，关怀下属，体贴员工，尊上爱下，安分守己。第三节企业文化建设二、企业文化建设的目标模式(三)能人强权式企业文化(1)企业老板能力超人，在决策判断能力、社会交际能力、技术开发能力、市场开拓能力上，都有过人之处，鹤立鸡群。(2)老板的能力被员工高度认同，员工个个都很服气，不仅认可老板的能力，而且由衷地佩服，甚至把老板奉为自己的偶像。(3)企业老板相对于员工不仅有很高的威望，而且可以成为依靠，带来所需利益的满足，在下属员工心目中，老板不仅是明星，而且是救星。(4)能人型老板手下的主管，也都个个身怀绝技，不一定能超过老板，但一定有超越他下属员工的能力。第三节企业文化建设(5)企业老板和上司主管对待下属员工都很严厉。任何事情都是说一不二，行事果断，言必行，行必果。(6)下属员工对于老板是言听计从，从不违抗，也不敢违抗，也从不敢私下揣度老板的意图，仅仅按照老板指令要求行事，不允许有微言大义的发挥。(7)下属员工也都希望成为能人，并时刻担心被老板发现自己的无能和过失，工作认真而机械，态度积极，但精神紧张。(8)员工工作作风雷厉风行，没有人怠慢，也没有人敢怠慢，任何拖沓怠慢行为，都会受到斥责，工作效率高。(9)在管理下属员工的方式上，老板可能简单粗暴，下属员工稍有不足，就可能招来一顿臭骂，老板不会把精力用在与下属员工的耐心沟通上。(10)企业组织内部人际关系简单，除了服从还是服从，资源信息流动方向简单明了，从上到下，从下到上，不允许有任何形式的横向流动。第三节企业文化建设(11)等级程序严明，但只要下属员工有了超越老板的办法措施，让老板认同，老板不仅会宽宏大量，还会给予加倍奖赏。(12)老板的指令都具体明确，不需要发挥和创新，下属员工工作处于被动状态，不敢创新，因而缺乏能动性。(13)老板对下属员工也没有什么同情心和关怀，下属员工的作用就是走狗，有兔子追着了就可得到一块肉，追不着，饿死也难以获得老板的同情。(14)下属员工没有充分的安全感，任何无能行为都会遭到老板的指责，甚至会立即被开除。(15)组织纪律严明，并且这个纪律直接是老板的指令，没有大篇大篇的企业管理制度，老板的指令就是管理制度。(16)其道德准则是，愚昧的蠢死、无能的饿死，都是该死，没有人怜惜。第三节企业文化建设二、企业文化建设的目标模式(四)角色法权式企业文化(1)处于企业组织高层的这一部分人员垄断了企业的所有权力，企业等级严密，上对下的控制一点儿也没有放松，更不会给予下属员工民主权力。(2)在企业组织中，没有人能超越通过合法程序确立的企业组织运行管理制度的“权威”，企业组织的最高权威，不是人，而是管理制度。(3)企业组织运行活动的任何一个方面都有严格而完整的规章制度限定，任何人都必须严格遵循，不能越雷池半步。(4)企业决策在高层通过广泛沟通协商和妥协，在达成一致意见的基础上制定，除非时间特别紧急，否则一般不会按照少数服从多数的原则投票协调意见分歧和矛盾。第三节企业文化建设(5)处于企业高层的都是特定方面的权威，都拥有一定的权力，使其他人不敢忽视，也不能忽视，企业组织运行只能依靠他们共同确定的管理制度来推动。(6)企业决策稳重，任何一个决策都必须通过大量的沟通协商，甚至妥协才能达成，决策的速度慢，因此对外部环境变化反应的速度也慢。(7)岗位员工的能动性和创新都严格限定在制度规定的范围之内，只能按照事先确定的标准行事，不能标新立异。(8)企业组织运行井井有条，人人都做事，事事有人做，整个企业组织就像一台大型机器，一环扣一环，不紧不松，严密配合。(9)岗位员工的工作职责明确而严格，他们也许并不明白自己工作的意义和作用，但必须无条件地按照标准要求完成，每个人都是管理制度限定下的齿轮和螺丝钉。第三节企业文化建设(10)企业组织运行要维持一个庞大的管理队伍，决策的制定和制度的拟订、颁布和执行监督，都必须投入大量的人力和物力，管理成本高。(11)人际关系松散，彼此之间都不关心对方，人人都只管自己职责的履行，真正是“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。(12)每一个岗位都有明确的任职条件要求，角色承担人无论是从外部招聘填充，还是从内部晋升提拔，都没有关系，也没有什么优先次序，谁最符合条件就选择谁。(13)岗位角色之间有严格的等级划分，上下之间不允许有任何形式的越位，就像机器上的零部件一样，都有确定的精确度要求，超越与不及一样不能容忍。(14)下属员工有比较大的安全感，没有大的过错，企业发展只要不发生危机，不会