集团管控咨询(新)

集团管控咨询1集团管控大纲一、集团管控的构成要素分析二、影响集团管控模式的权变因素分析三、集团管控的通用模式选择1.财务管控型模式2.战略管控型模式3.运营管控型模式2集团管控咨询概述集团管控的含义、本质和作用集团管控的五个构成要素集团管控的三种通用模式影响集团管控模式的权变因素调研分析准备工作步骤工具与方法3企业发展企业发展途径：沿着地域层面发展子在各地成立分支机构；沿着产业链层面发展在上下游并购或新建企业；沿着多元化道路发展而进入不同的产品市场。随着企业发展，规模扩大，内部管理面临挑战，如何将各分子公司纳入统一管理体系；总部定位应该是什么？不同的下属公司怎么管？管什么。。。4集团的概念企业集团：以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格我们定义的集团：主体是只有一个集团总部，它是以法人形式存在的，一般叫做集团公司；下面有众多的法人单位，若干个管理层级，它们之间有控制与受控关系，这样一个类似联合舰队的企业集团。集团不是一个规模特别大的企业，也不可能只有一个法人，它不是单独一个航空母舰，而是一个联合舰队，有航空母舰、有驱逐舰、有扫雷艇、这样的联合舰队才叫集团。5集团管控概述管控的含义管控是为了实现组织目标和促进战略落实，采取措施影响组织中的其他成员，使其富于效率和效果地获取和使用资源的过程。集团管控的含义是指代表集团整体利益的集团总部及其授权的管理主体，对集团所属成员企业进行必要的管理和控制影响，以使集团所实现的价值大于成员企业各自独立运营可能创造的价值总和的行为过程。6集团管控的本质集团管控的本质是通过“看得见的手”，即管控，降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，实现统一协调，实现集团整体价值最大化。管控是对管理体制的控制（计划和决策控制）是对管制活动的控制（职能与业务控制）关键资源的控制（资源控制）7首先是子公司自身的业务运作管理，以集团整体战略和要求为基础，结合自身所在行业或市场的特定进行业务层面运作，子公司“带着镣铐跳舞”其次，是母公司干预子公司运作的理念、模式、制度，通过体系化构建管控，采用治理预埋、管控条线干预、宏观层面管理等手段，合理合法地影响、干预子公司运作的各项活动，使其在集团整体框架下进行运作管控是对“子公司管理”的管理8母公司进行制度安排，从集团和母公司层面进行方向性的战略体系安排，将各子公司的战略和运作纳入到集团整体框架中子公司基于制度约束，以集团整体为重，在集团安排的既定轨迹中创新，为集团整体价值最大化服务管控的终极目标是集团价值最大化9集团及其下属子单元不是单纯参股、资本关系，而是集团整体协同效应的体现母公司通过管控进行管理和协调，对子公司进行统一的管理和资源的整体协调，使子公司强强联合、优势互补，实现整体协同效应10管控使得“诸侯经济”上升为“集团经济”集团管控的作用母公司战略实施的保障资源获取、注入与最大化利用制度的成熟输出强化横向管理，实现母合增值11集团管控的作用母公司战略实施的保障管控是集团战略的后勤部队，促使子公司实施战略在集团管控体系下，每个子公司受制于集团战略，并在集团战略有序规划下，正向形成集团层面的价值母公司的管控会消耗子公司一部分价值，而集团管控的一致化运作又会带来一部分正值，从而形成剪刀差——负向消耗价值最小化，正向聚合价值最大化12资源获取、注入与最大化利用母公司必须关注外部资源环境，资源的获取、分配与运作，获取项目、资金、资源、政策，在内部进行分配，资源分配构成“胡萝卜效应”子公司形成对母公司的资源依赖。子公司对母公司的预期形成控制力的关键集团管控的作用13制度的成熟输出母公司把相对完善的制度输出到子公司，不需子公司再单独耗费资源修缮制度。优势：可以相互借鉴，相互规避问题，易于发现不足，进行二次改进，形成平台性创新集团管控的作用14强化横向管理，实现母合增值有效的管控模式要做到母合增值母公司要能够把子公司经营起来，发现子公司的价值点降低损耗和混乱；集团公司混乱，通过母公司的管控可以降低损耗、降低混乱实现标准化-可复制；母子公司管控都应达成可复制和可标准化通过经营模式的标准化、对子公司操作的标准化来做到一体化的管控均衡内部系统，保持良好的产业组合集团公司应强调企业内在发展的有序性，使得母公司总是保持一个良好的产业组合集团管控的作用15集团管控的构成要素集团管控是一个有机的系统，由五部分构成管控目标施控主体受控客体管控信息管控措施16管控目标管控目标：通过处理集团总部与成员企业的关系，在充分发挥成员企业主动性和创造性的同时，在集团层面上形成整体大于部分之和的效应（1+12）管控目标不同，集团总部发挥价值创造作用的重点和方式不同17管控对象1、集团成员单位根据功能划分业务单位——面向特定产品市场经营项目团队——承担特定的不定期的项目；打造关键资源能力的单位；为其他部门提供共享服务的单位根据法人地位及连结纽带划分：非法人业务单位；产权联结的业务单位；联盟伙伴182、成员单位间的当前关系（协同效应）业务分工与协作——产业链；主、附产业；主业与相关（非相关）产业；等资源相依关系：现有各类业务间资源的合理调配与高效使用的相关性3、成员单位间的未来关系（未来发展）资源、能力在新旧业务间的共享与转移；商机的发现与分配，需要进行业务经营特许权的配置及变更；竞争优势的打造与核心能力集聚和共享管控对象19为集团创造附加值的途径集团成员单位当前和未来的联接关系弱业务影响公司发展集团成员单位间关联明显联接影响职能和服务影响20管控主体母公司董事会及其代表的股东或利益相关者全体，是纵向性集团中最高级别管控主体管控主体的多层次性公司董事会、经授权的职能部门、拥有特定范围决策权的事业部（区域总部、子集团公司）21管控主体集团公司-子公司（单层结构）总部直接管理业务单元22集团总部业务单元业务单元管控主体集团公司（职能部门）-子公司职能部门辅助总部管理业务单元（总部高管或其团队是实施集团管控的实际责任人，而不是职能部门）23集团总部业务单元业务单元业务单元职能部门管控主体总部授权二级管理主体对业务单元进行管理24集团总部职能部门业务群部地区总部业务群部地区总部业务单元1业务单元2业务单元3业务单元4职能部门管控主体管控主体的三类角色：创新性角色起创造价值的作用（关键）制定集团战略、策略，并为实施战略、策略合理配置组织资源；管理层发展；企业家精神激发等监管性角色起规避损失的作用（基本）监控各个业务经营单位的绩效；审核对所配置资源的使用；必要时调整产品线公关性角色起保证合规性和外联方面的作用（基本）处理税务、关税、市场准入；协调与立法、监管机构、及政府其他部门的关系；维持良好的公众形象和公共关系25管控措施管控措施包括管控方式、管控渠道、管控过程管控方式制度化方式（美）；外派人员及组织文化（日）网络化联结发挥业务单元自主性（法、欧洲）外派人员及其行政化关系和组织文化（中）不同的方式体现了企业对不同管控媒介或渠道的选择依据管控过程的正规化程度不同，还可以区分为正式管控和非正式管控26管控信息管控信息包括集团内部信息及其环境信息管控信息会很大程度上决定管控的内容和措施管控分类根据信息采集点不同而做的管控分为事前管控事中管控事后管控以作为管控对象的集团成员企业做出决策或行动所发生的“事”，来区分管控信息采集点：事前的战略计划管控、运营计划管控、预算管控事中的战略过程（进程）管控、运营过程管控事后的战略绩效管控、财务绩效管控27集团管控的通用模式财务管控型模式战略管控型模式运营管控型模式28集团管控的通用模式•集团公司通过财务管理起到投资运作和资产监管的作用•通过目标设定与财务绩效考核来实现对投资业务单元的管控•业务单元有完全的业务决策权，同时要对财务结果负责财务管控型模式29财务管控型模式特征业务单元独立性强业务单元充分的自主性，常采用法人企业组织形式母公司按持股比例认缴资本额；集团组织结构松散；资本及资源配置市场化总部管理部门少而精集团通过参与下属公司董事会、委派董事、监事、高管和财务负责人等形式实现管控主要管控职能集中在投资管理、关键高层任免、业务绩效管理等管控职能总部只需设以财务、投资、金融类人员为主的部门30投资运作是重要手段重要目标：保护和管理企业集团财务资源主要战略措施：投资运作，不具体经营投资不同行业，实现资产合作业务之间的收益、增长和利润的平衡决策对业务单元收购、兼并、关停和出售创造价值的主要途径：以较低成本获得目标企业的资本运营技巧，及通过业务重组后的溢价出售财务管控型模式特征31分权程度高高程度分权的管控模式总部通过委派产权代表，在子公司股东大会和董事会按照群体决策规则参与表决，最多通过任命单元负责人来贯彻股东的意志及影响其业务决策子公司的战略、计划等重大经营事项，除出现特殊情况可能导致财务目标无法实现外，由其自身治理平台制定或推动总部定期绩效考核32财务管控型模式特征横向协调少不注重业务单元间业务协调横向协调由相关业务单元自行协调，或通过市场机制解决，总部提供法律支持决策多取决于业务的获利潜力共享服务少总部只设立财务、投资和公共关系部门一般不设为下属业务单元提供职能指导和共享服务的部门财务管控型模式特征33集团总部的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行并购、出售等资本运作活动各个子公司公司治理规范，且独立运营能力强，不需要总部提供专门的知识和专业指导，也不需要其他子公司的合作集团业务范围比较宽泛，各子公司业务相关性可以很小子公司的业务特点和发展状况适合财务型管控，强调短期利润不会影响其长期的发展前景财务管控型模式基本条件34集团管控的通用模式•集团公司对整个集团起战略性引导和监控的作用•通过对业务单元的战略方向的管理来实现管控目标•实现战略控制的核心手段包括：战略规划、投资、融资、预算、财务、高管任免、薪酬政策等•集团总部的管控职能：除投资管理、关键高层任免、业务绩效管理等的管控职能外，增加了对业务发展战略、重点投资项目、业务单元及区域单元关键管理职位任免的职能战略管控型模式35战略管控型模式特征业务单元独立性比较强集团大多是多元化经营，各业务单元运营能力强，自主权较大以总部战略方向和年度目标为指导对业务发展的计划和运营层面自主决策业务单元彼此间业务联接较弱业务的长期健康发展与竞争地位是各业务单元拥有自主决策权的基本目标约束36总部战略职能强，运营管理职能弱主要设立对集团核心业务板块进行发展方向和战略绩效管控的职能部门，这些职能部门侧重对集团高管支持性参谋和对业务单元的职能指导总部承担的职能主要是与战略相关的战略性事项（业务发展战略、重点投资项目、预算、绩效、业务单元关键管理职位任免）监督体系建设对业务单元运营层面管理较少37战略管控型模式特征以战略方向为管控主线总部制定集团发展战略和模板，通过标准的战略制定模板和质询流程来实现对业务单元战略制定的管控通过年度经营计划、预算和业务绩效责任人的目标设定来对业务组合进行战略方向的控制年度绩效指标主要是占用资本回报率和体现总部战略意图的结果性指标（核心市场渗透率、资源替代率）总部倾向于鼓励业务单元追求较为灵活的长期战略地位以及非财务的战略绩效战略管控型模式特征38实施战略指导下的充分授权介于集权与分权之间的管控模式在集团总部战略方向指引和年度绩效目标指导下，业务单元制定自己的业务发展、投资及竞争战略集团“一盘棋”前提下，业务单位相关决策自主权