团体辅导的常用技术

团体辅导的常用技术该内容系转载内容主要内容：团体领导技术概述几种常用的技术示例团体事件的处理团体的领导技术领导者为了达成团体目标，发展团体动力，促进成员互动，提升学习效率，适时地采取某些方法、态度、策略或手段，都可以视为是“技巧”的运用或称为“技术”。领导技术包含催化策略、处理态度、个人反应、个人特质等。凡是有助于形成团体动力，运作团体发展的一切领导行为，均称之为“领导技术”。团体领导技术运用的目的是促进团体成员间的互动,让团体依其特性与需要运作,发挥团体最大的效能.●三类领导技术反应技术：积极倾听；同理心；澄清；摘要。交互技术：支持、解说、联结、折中、阻止、设限、保护、归纳。行动技术：发问、探测、调律、自我表露、示范、面质、建议。——崔若（Trotzer，1977）摘自2005年12月张平教授在海口的团体心理咨询研修班●领导者应具有的四大特质技巧中度的情感表现：自我表露、假设、情绪反应、同理心。高度的关怀表现：支持、真诚、鼓励、保护、反馈等。认知的归纳：了解、澄清、解释、建议、摘要、整合等。执行的功能：设定目标、设限、管理、评量、面质等。——史坦顿和马兰（Stokton＆Morran）1982摘自2005年12月张平教授的团体理论●几种常用技术及案例1、同理心技术意义：对成员所传达的信息，给予正确了解的沟通，即领导者设身处地地站在成员的立场，以其参考架构去体会说话成员的感觉、需求、经验、想法等，从而获得共鸣性的了解并回应予成员。内涵：以成员的内心世界及其参考架构来了解他，不加入任何的主观见解，可用假设的口吻响应，避免“鹦鹉学舌”的重述。范例：成员甲：“有时候我感到很混乱很烦，我不知道下一步该怎么走，常常发呆。”领导者回应：“你好像感到困扰，不知道未来怎么办？”——建立信任关怀的团体互动关系，激励成员更深的自我探索。2、积极倾听技术意义：通过领导者生理、心理的专注与聆听，来掌握成员表达的口语与非口语的真正内容。内涵：领导者不涉及评价、判断，注意成员的一切的反应，包括口语行为与眼神、表情、动作等非口语行为。范例：成员甲：“我经常失眠，每次到了睡觉时，我就告诉自己今夜又无眠了，我在想…”（眼光抛向领导者）领导者：“嗯！嗯！”（注视、倾身、表情自然、鼓励的眼神）成员甲：“我在想别人是不是也和我一样，我想自己大概是世界上最倒霉的人啦！，别人不会像我这么惨，是吗？”（领导者以关怀的眼光注视甲，点点头，同理的眼神，再将眼光环视其它成员，作个邀请发言的手势，充满鼓励地）成员丁：“我有时候和甲一样也会失眠，特别是遇到很大的工作压力时，……”——给予关注，培养信任气氛，充分尊重并让成员有宣泄情绪的机会，鼓励其自我开放，自我探索。3、支持技术意义：领导者给予团体成员鼓励、自信。内涵：当成员表达意见时，团体动力呈现正向或负向发展时，领导者宜适时给予支持，特别是成员分享个人内在深层次感受与痛苦经验时。领导者的支持不是形式化的社交辞令，而辅以非口语专注行为及人性的尊重。范例：领导者：“今天藉由甲的分享及大家的反馈，让我感动，因为大家是那么地用心、关怀，彼此互相信任，如同知心朋友一样。…现在让我们一起伸出双手与两旁的朋友握在一起，每人简单地用一句话，分享此刻的感受。”——激励成员，增强自信和团体凝聚力，营造和谐温暖的团体气氛，产生学习迁移，人际示范的作用。3、发问技术意义：有意义地探询成员的感受、经验与行为。内涵：领导者使用开放式的语句以引导成员对自己行为的内涵及成因作自我探索，以促成动力性的自我了解。范例：领导者：“甲，什么时候会令你感到失望，面对它，你当时作了哪些反应？”目标及期待结果：有助于引出成员更多讨论，获得有意义的信息，刺激思考，增进沟通及会聚焦点，以提供成员自我探索的方向。4、反馈技术意义：领导者基于对成员行为的观察与了解，表达具体及必要的反应。内涵：反馈的时机宜适当，避免过度介入或中断成员的分享。同时，反馈不限于领导者与成员之间，有时也可由成员自发性的反馈予当事人，或由领导者邀请其它成员给予当事人反馈范例：成员甲：“我觉得自己很丢脸，经常做错事，有时努力去做，又被别人误解，我真是糟透了。”成员丙：“我也有这样的经验。甲，其实我很欣赏你的自我觉察能力，我有时还反应迟钝哩！没办法，这就是我。”领导者：“谢谢丙的分享，尤其是你能自我接纳，令人印象深刻。当甲愿意把自己的烦恼说出来，足以证明我们的团体是那么的温馨，相信他此刻也想听听其他伙伴的意见。哪一位愿意说说看呢？”目标及期待结果：有助于增加当事人的自我觉察，同时协助所有成员自我开放，以展现“社会我”的互动动力。5、催化技术意义：领导者运用口语等行为或带领活动，以协助团体“热场”及成员“暖身”，使其便于进入团体的工作情境，开展团体动力。内涵：领导者可使用下列方式来催化团体：①协助成员表达信任；②邀请成员参加活动；③营造安全和接纳的气氛；④减少成员对领导的依赖，鼓励成员自我开放；⑤当成员分享时，给予支持；⑥鼓励成员公开对话；⑦适时、适当的运用团体康乐活动。范例：团体本周进行“生命低潮事件”的经验分享。领导者事先带领成员想象走入“生命时光隧道”，并情感性的口语及音乐来引导成员（注意音乐的选择、音量的控制及物理环境的布置，包括灯光、噪音等）目标及期待结果：开创团体一个清楚且有方向的动作情境，协助成员有效地沟通，增加其责任感，以发展出兼顾工作导向及人际导向的团体动力。6、保护技术意义：领导者为了使成员免于不必要的身心伤害、批评或攻击，而采取必要的安全性反应。内涵：领导者有责任经营安全的团体气氛，使成员免受伤害，毕竟数人以上的团体互动情境，难免会有冲突或负向行为的发生，领导者宜随时察觉团体中各项危机，安全引导成员，避免不需要的心理冒险。范例：成员甲正失恋中，其它团体成员七嘴八舌的，或关心、或看热闹、或好奇的询问甲。甲面有难色，甚至情绪不稳定，明显的不耐烦……领导者：“好像大家对甲很关心，很想帮助他。相信甲此刻的心情一定很沉重，不知道哪一位愿意先分享类似的经验，让大家参考一下？”目标及期待结果：领导者对团体或个人的危机，有责任预警之，以降低团体的危险性。然而，不宜过度保护成员，以免影响团体互动或减少当事人独立性成长的契机。7、目标设定技术意义：协助成员确定具体及有意义的目标，配合团体动力的发展制订阶段性目标。内涵：团体形成前，领导者已制定团体主题及其目标，惟配合每次团体的进行、团体特殊事件、团体发展方向及成员需求，有必要适时设定阶段性目标。范例：领导者：“好像我们在座每位伙伴都有课业学习的困扰，大家愿意利用此次团体来讨论一下有效读书方法吗？”目标及期待结果：目标设定技巧有助于成员选择及澄清个人目标，同时也可发展团体新导向。8、阻止技术意义：领导者运用口语与非口语行为，防止成员在团体中表现不适当的口语与非口语行为。内涵：领导者有责任提供有效的互动情境，避免成员在团体中受到伤害。“阻止”的行为来自于领导者的敏锐观察力，适时的反应及避免形成攻击，以免造成保护了某成员却又伤害另一成员的现象。有时也可运用团体规范来达成“阻止”的效果。当成员出现垄断团体、攻击他人、干扰耳语、不当支持、闲聊、泄密、侵犯隐私等行为时，领导者须加以“阻止”。范例：领导者：“团体一开始就说好的，当有人发言时，我们要加以尊重，专注倾听。有意见须等待，等不了可先举手暗示当事人。”（正确阻止）领导者：“甲，你不得太多了，换你说，乙！”（错误阻止）目标及期待结果：保护成员，有规范的运作团体，创造有建设性的团体动力。9、评估技术意义：领导者协助自己及教导成员如何衡量团体的进展与方向。内涵：包括对个人及团体过程的评估。范例：领导者：“本次团体结束前，让我们做一个小活动来评量自己在团体中的表现。待会儿请所有成员闭上眼睛，举起双手，从0到10根据自己指头为自己团体的开放度、参与情形打个分数。10分代表完全投入、参与，依次类推，0分代表自我封闭、没有参与。我的说明是否有不清楚的地方？若没有，现在请大家闭眼，避免相互影响，开始准备自我评估。”目标及期待结果：增进成员更深的自我觉察，评估技巧有助于成员产生建设性的行为，并建构团体的过程与导向。10、设限技术意义：领导者规范团体共同行为与个人行为，以有效运作团体。内涵：设限有可能在团体形成前或团体进行曲中加以运作。基本上，设限提供了成员一种互动架构，以使成员的行为有所遵循，进退有据。“设限”不同于“阻止”，前者近似于团体契约，是一种团体内群体行为的积极指针。“阻止”较倾向于预防成员个人消极性的行为。范例：领导者：“今天我们要讨论如何提高班会的出席率，请大家充分发言。每人5分钟为限，请就事论事，勿作人身攻击或涉及班级以外的事务。别人发言时，请尊重倾听，勿私下交谈。”目标及期待结果：导引成员建设性的团体行为，创造理想的工作情境，并且有助于成员产生交互作用。11、调律技术意义：领导者调整团体进行的方向与步调，以开展团体动力。内涵：当团体进行方向偏离主题、发展速度太快、成员可用口语、非口语、活动及情境安排来进行调律。范例：领导者：“大家都很关心甲的近况，何妨等他喘口气，再来分享。别忘了，刚刚乙的问题，我们好像还没有讨论完，似乎大家讨论乙升学较多，愿意谈谈若先就业的优缺点吗？”目标及期待结果：有助于改善团体气氛，整合成员的学习速率，协助成员发现团体新方向，避免团体陷入盲点或成员钻牛角尖走入死胡同。12、整合技术意义：每次团体结束前，团体讨论告一段落或整个团体结束前，领导者协助成员整理学习心得。内涵：整合时，宜兼顾意见整合与情感融合，同时结合团体内情境与团体外环境的学习迁移，并给予成员信心，创造一种自信的气氛，以协助成员成长、适应与发展。范例：领导者：“今天的团体，我们进行了三个活动，……我看到每个成员用心参与，彼此支持，尤其是大家分享“生命中的心情故事”时，我深深体会到甲乙丙的坚强，丁戊的勇气……相信这些坚强、勇气、智能……一定可以帮助我们未来成功。别忘了在生活中随时发挥你的潜能，各位一定可以做得很好。”目标及期待结果：流畅团体过程，实现团体目标，协助成员类化、内化及强化学习经验，并运用于现实生活中，使团体动力凝聚至高点。●团体事件的处理所谓团体事件是指团体中个人与他人互动时，发生干扰团体运作与动力发展的现象或行为，例如成员企图控制他人，非理性的依赖他人，惩罚自己或别人，成员退缩、等待或习惯观察别人，倾听或使人闭嘴，情绪化行为反应等，亦即出现控制者、盲从者、依赖者、攻击者、退缩者等成员。团体事件可能是一种滞碍的情境，也可能是一种冲突的过程，还可能是一种危机的呈现与转机的前奏。促使成员开放沟通、分享感受，促使领导者必须临场应变、适时处理，藉以催化团体的动力。1、对有攻击、指责行为成员的处理1首先思考成员攻击的反应真象以应付：1）了解此成员攻击的内在动机为何？（1）吸引注意力；（2）争取地位；（3）内心不安的投射；（4）对领导者带领方式、能力不满；（5）对整个团体气氛、方向不满；（6）对成员不满情绪的转向。对有攻击、指责行为成员的处理22）如属④⑤，领导者可真诚的表现不必防卫或攻击成员，让成员了解自己的强弱处，鼓励成员一起来讨论如何适当修正团体方向，或向成员说明带领方式的用意。3）如属①②③⑥可用委婉的语词暗示成员攻击行为不当，私下深入地与之探讨攻击的动机与心态，使其自我了解；或技巧地应变，设计分组活动，领导者再与当事人同组进行澄清。必要时，团体后个别咨询。4）最好当场处理，尤其是成员在团体中公开攻击时。2、垄断者此类人往往是个抗拒者。因为要保护自己，所以不让人接触他的真我。在团体中，他们常常以自我为中心，对别人的反应感觉迟钝，永远要做明星，不难容忍寂寞，常打断别人的谈话。对此类人的行为，领导者要注意使用团体的资源，邀请其他成员对其“演说”发表感受，促其思考自己问题所在。处理垄断者的对策：提示邀请少说话的成员表达意见；简述此成员的意见，为他做整理而适时打住他的话；在团体中公开讨论，