首创集团管理模式报告5-毕博咨询

2002年10月首创集团管理咨询项目首创集团管理模式©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page1目录项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page2集团对下属公司的管理模式毕马威管理咨询于6月中旬启动首创集团管理咨询项目，协助首创集团实现“第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团《二五战略规划纲要》关于夯基管理基础的要求，协助集团建立系统、有效的管理制度和流程体系，为集团的“二次创业”奠定管理基础项目目标©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page3目录项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page4总体诊断结果显示，集团在管理流程及人力资源管理方面的更为迫切，应是近期关注的重点1.92.32.01.41.7012345平均远景战略目标和定位战略实施方案业务组合外部市场分析企业资源和优势分析量化指标平均所有制及治理结构治理方式下属公司管理体系平均结构合理性职能及分工授权沟通及协调平均人力资源规划选育用留平均流程总体评价战略规划流程预算流程投资流程资产管理流程内部审计流程最佳实践接近最佳实践部分类似略有涉及基本没有战略公司治理及下属公司管理组织人力资源流程©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page5内部访谈过程中所反映的公司治理结构及下属公司管理模式的问题，可归为以下几个方面：问题描述问题归类对下属公司的绩效考核指标单一绩效评价粗放式的管理，项目的评估与投资决策的程序化、科学化不足，尚未形成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制运营管理集团任命下属公司的总经理及副总经理，下属公司总经理的组阁权受到一定限制经营者任用集团本部各部门在下属公司管理中的辅助作用很弱集团本部职能对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别股权管理下属公司管理体系靠人治，制度化、规范化和程序化的管理与控制不足治理体系的制度化董事会与经营层的职能重叠不利未来治理体系的制度化董事会与经营层分工治理方式集团对在下属公司的派出董事没有专业资格要求下属公司董事会构成董事会构成不规范集团董事会构成由于国有独资产权问题的限制，使得规范的治理结构难以建立国有独资所有制及治理结构012345©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page6内部访谈过程中所反映的公司组织体系的问题，可归为四个方面问题描述问题归类集团与下属公司相应部门间尚未建立制度化的的协调机制和沟通渠道与下属公司沟通部门之间缺乏正常的的协调机制和沟通渠道，部门间的协调过多地依靠员工的个人关系进行集团部门间沟通沟通及协调没有授权的概念，权力划分以及权力在各层级之间的分配不明确权力划分及分布授权岗位职责不能根据业务发展及时调整或调整缓慢岗位职责调整部门内各岗位职责及范围不明确岗位职责定位部门职能定位不清晰部门职能定位职能及分工组织结构不能随业务发展及时调整更新组织结构调整集团本部职能定位模糊，组织结构设计没有明确的策略和方向组织结构设计策略结构合理性012345©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page7内部访谈过程中所反映的集团人力资源管理的问题，可以归为以下几个方面：问题描述问题归类没有明确、系统的晋升和退出机制晋升与退出机制激励机制的范围和力度不够激励机制招聘的目的不够明确，用人部门参与不足招聘规划及流程人员技能与岗位要求不够匹配，缺乏中高层专业人才技能需求规划绩效考评体系不健全，缺乏客观、量化的标准，考核结果与激励机制的结合不够紧密绩效考核用薪酬按级别确定，部门/岗位之间没有区分，内部差距和激励效果不够薪酬体系留人才技能库正在建立，尚未发挥应有作用，不能做到人尽其用知识技能管理培训计划的目的不够明确，面向员工的专业技能培训欠缺培训育本部高层全部由组织部任命，中低层主要靠内部选拔，人员结构单一人才来源选有培养计划，但整体梯队规划不足后备领导班子培养缺少系统的规划，人员流动性差，调整不及时，某些部门编制不够编制及调整规划人力资源规划012345©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page8内部访谈过程中所反映的流程问题，可归为以下几个方面问题概述问题归类决策不依据裁决程序，造成越级管理与越级汇报执行过程内部审计规范尚待批准，亟需加强部门建设与流程规范制度建设内部审计流程仅有对待处理资产的处置流程，而没有对集团资产的运营监控流程运营监控资产管理流程缺乏对在投/已投项目的过程控制过程控制决策程序化、科学化不够，没有清晰的投资决策流程投资决策投资流程仅关注年末是否完成税后利润指标，缺乏有效手段进行过程控制监督与实施没有预算，无法预测未来的资金需求预算编制预算流程缺乏有效的战略实施与管理的监控手段，没有对战略执行过程的反馈与调整实施与管理战略规划流程是从上到下的进行，没有从下到上的过程战略制定战略规划流程没有相应流程的负责人和衡量指标，造成关键流程无考核衡量指标主要管理（预算、投资等)流程缺失、且缺乏规范化、标准化的流程流程规范化流程总体评价012345©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page9首创的员工对于集团的领导和未来的发展方向有较清楚的认识和赞同，但却认为公司现有的人力资源管理体制没有最大程度的发挥出人的潜能，管理流程也不够清晰有效。有较大比例的人对流程和人力资源问题持不表态的态度，这也在某种程度上反映出公司在这些方面缺乏成熟的制度体系。项目组从七个方面对集团进行了组织变革能力的调查，调查显示在领导、战略等方面，集团员工的认同度较高，而业务流程、人力资源等方面则较低7个调研层面综合58.44%60.70%59.79%44.61%39.05%42.47%34.61%29.83%29.90%31.53%38.61%41.17%42.68%40.80%8.68%16.78%19.78%14.85%24.59%11.73%9.41%0%20%40%60%80%100%战略领导理念／信仰组织结构管理流程业务流程人力资源同意不表态不同意©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用注：同意/不同意程度与分值的对应关系如下：非常不同意不同意没意见同意非常同意-2-1012弱强平均得分反映出的结果与同意度一致，人力资源和管理流程方面的不足得到了充分体现。而在人力资源方面的子系统中，持续性规划(-0.45)和绩效管理（-0.08）被普遍认为是最弱的虽然各系统的得分均为正值，但数值偏低，说明大部分人对调研涉及的各层面的现状可以接受，但信心不足集团组织中的各个系统的得分显示，“人力资源”(0.09)和“管理流程”（0.22）是最弱的，“领导”(0.67)和“理念/信仰”（0.67）是最强的。各层面平均得分0.090.320.220.340.670.670.61人力资源业务流程管理流程组织结构理念／信仰领导战略©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用对子项目平均得分的分析，我们发现如下可以利用的优势和急需克服的障碍分值小于零，是三项亟需克服的障碍分值低于0.3，应引起注意理念／信仰激励1.14战略合作关系1.10理念／信仰自豪1.00组织结构组织结构0.27理念／信仰敢于冒险0.25战略财务结果0.24人力资源发展0.22业务流程业务流程0.18管理流程沟通0.17人力资源薪酬回报0.12人力资源人事政策0.12管理流程资源分配0.11人力资源挽留人才0.07战略关键绩效指标0.03业务流程持续改进0.02战略竞争对手0.01人力资源绩效管理-0.08管理流程信息技术-0.38人力资源晋升规划-0.45分值超过1，是三项可以利用的优势©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用在问卷涉及的开放性问题中，被访问者提及最多的五大强项和五大弱项如下集团五大强项提及次数比例集团五大弱项提及次数比例优秀的领导团队5219%经营管理机制落后，管理流程不清晰3316%强大的政府背景及支持3312%绩效考核体系不健全2613%较强的融资能力3011%战略定位不清晰，核心竞争力不明确2311%团结、敬业的员工队伍2710%人力资源管理的整体水平落后2311%良好的“首创”品牌形象及信誉187%对投资的风险控制薄弱178%提出的强项总数276提出的弱项总数201意见最为集中的五大强项中，对领导团队的高度肯定与问卷的统计结果一致。对员工队伍和首创品牌的认可从另一个角度印证了集团在树立企业理念/信仰方面的成功。参加调研者对集团弱项的看法也与统计结果和访谈获得的信息不谋而合，大家普遍认为现行的管理流程、绩效考核体系、人力资源体系无法适应企业的发展。另外，集团急需突出明确核心竞争力，并在此基础上加强对投资风险（包括过程风险）的控制，例如完善预算管理体系、决策体系等。©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page13目录项目背景项目组企业诊断的主要结论集团本部的管理功能及下属企业的管理模式集团及控股公司治理结构的调整集团本部的组织结构及岗位设置集团的管理流程©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page14业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团本部的价值增加集团本部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团本部必需确保X(Y+Z)XY集团本部功能定位的出发点，是使集团整体的价值最大化Z©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page15集团所拥有的核心技能和资源优势是近几年首创发展的有力保障，其中政府背景和领导层的能力起着关键作用说明核心技能•融资能力•具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道资源优势•政府关系•集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地扩展的基础•外部资源整合能力•借助强大的政府背景，有独特的获取项目的渠道，并能够为企业所用•集团管理能力•集团领导人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约能力•资本实力•拥有实现战略规划所需要的资信保证•首创品牌•创建并维护了首创品牌，首创房地产已成为行业知名品牌，首创环保品牌正在积极培育中•战略决策能力•集团领导层善于捕捉战略机会，判断准确•领导者个人能力•集团主要领导人思维敏锐、头脑灵活，不仅具有企业家的开拓和奉献精神，而且具有很强的团队作战能力集团的技能和资源•资本运作能力•充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建©Copyright2002机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page16集团的核心技能与资源优势，目前是将来仍将是各业务板块持续发展的主要动力之一所需技能所需资源集团本部的作用业务板块的作用•战略决策能力•领导者个人能力•外部资源整合能力•政府关系•行业分析专家•外部资源整合能力•项目管理能力•行业分析专家•外部专家•战略决策能力•外部资源整合能力•项目管理能力•政府关系•行业分析专家•外部专家•领导者个人能力•资本运作能力•融资能力•项目管理能力•政府关系•资本实力•首创品牌•领导者个人能力•集团管理能力•外部资源整合能力•项目管理能力•首创品牌•行业分析专家•外部专家•集团管理能力•外部资源整合能力•运营管理能力•项目管理能力•行业分析专家•职业经理人从对集团有重大影响的项目运营过程的角