华润企业文化

[华润企业文化]第一篇华润近年的重要管理理念[1/2]（注：本篇内容选自集团领导近年来的重要讲话。各章节标题系编者所加）一、讲发展、讲规则、讲精神1、讲发展、讲规则、讲精神在新的征途上，我们回顾和反思走过的路，深切地感到要想保证第二次“再造华润”目标的顺利实现，当前必须要着重强调讲发展、讲规则、讲精神。发展是硬道理，不发展就是倒退，不发展就是灭亡。持续发展的目标不是自己与自己比有多少进步，而是与竞争对手比谁的进步更快、更大。发展就要高质量（走正路，防风险），高质量发展是企业持续兴旺的前提，是创建和谐企业文化的基础。一切皆有规则。良好的发展必须依靠规则，规则是华润打造百年老店的根本保证。讲规则一是要制定好规则，二是要执行好规则，三是要有监督执行规则的办法。必须尽快形成一套完善的华润制度体系，要加强制度的培训、监督检查和反馈，并成为一种自觉、一种习惯。执行规则并不容易做好。实践证明：执行规则的好坏使人与人之间分出了高低，使企业与企业之间产生了差距。一个企业，几年做得不错，相对还容易，最难的是能持续发展。历史悠久的企业有一个共同点就是讲精神，追求优秀的价值观和企业文化。诚信、创新、群策群力、讲规则等“软实力”对企业的长久发展十分重要。一个没有精神的人，是心灵荒凉的人；一个没有精神的民族，是前途暗淡的民族；一个没有精神的企业，是不可能基业长青的。什么是我们华润的精神？我想，核心就是我们的庄严使命——要改革国企，发展华润；要在激烈的市场竞争中，独领风骚；要对得起股东，对得起员工。没有这个使命华润就没有了灵魂，没有了精神支柱，也就失去了凝聚力和前进的动力。这种共同的思想基础正是华润赖以存在和发展的根本前提。2、企业的使命就是要发展企业的使命就是要发展。华润必须发展，也能够发展。讲发展一是要继续增加投资，同时更要加强严格细致的管理。投资讲究的是投得准、资金利用率高和回报率好；管理就要在更加严格、细致、科学上下功夫。两者相辅相成，密不可分。没有这后一条，投资再准确，也干不好。讲发展就要谈业绩，但单单将业绩理解为经济指标是狭隘的。业绩要从三个方面来看，包括：①经济指标；②培养人；③创新管理理念、办法和业务模型。管一个啤酒厂和管五十个厂是完全不同的，必须要创新管理模式，才可能实现“既要管得住，又能放得开”。华润置地、电力等企业的实践已证明，行动学习就是一个好办法。行动学习不是单纯的书本学习，而是一种实践性的学习，学习者同时也是实践者、创新者。行动学习要求“从负面现象入手（找差距）”，如果一把手不重视，就不可能找准问题。所以，我们严格要求各级一把手要当行动学习最有力的支持者、推动者。不能仅仅注重生产、市场、财务等等“硬”指标，对于培养高尚的精神和优秀的企业文化也要高度重视。这也是企业的硬功夫，特别是对领导干部更是不可或缺的。2005年我们提前完成了“再造华润”的任务，2006年又是一个丰收年，但我们不能为眼前的成绩骄傲，而一定要继续认真找差距，通过不断反思防止失误，确保华润持续、健康地发展。我们必须讲规则、讲诚信、强调实践。制定并认真执行了规则，也许并不能推动我们取得多么巨大的发展，但是却可以使我们避免至少七八成的风险，使我们不至于犯颠覆性的错误。（以上内容摘自陈新华董事长2007年新年献词及陈新华董事长在与华润微电子、华润雪花啤酒、华润驻深企业员工座谈时的讲话要点）二、行动学习1.行动学习的目的与特点（1）华润集团为什么要大力推动行动学习？*“再造华润”要求集团各项业务更要高质量发展，又快又好*必须迅速提高各级领导的管理水平和才干*实践证明，“行动学习”是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破解难题的有力工具到2005年，华润集团已经提前一年完成第一个“再造华润”的目标，而且是通过高质量的，内涵式的发展。我们下一个目标是：用6到8年的时间再翻一番。这一宏伟的目标要求我们各个利润中心必须又快又好地发展。目标是远大的，但摆在我们面前的困难也是巨大的。一是市场竞争日趋激烈；二是由于基数大了，同样的进步需要付出比以往更大的努力；三是华润的快速成长使得我们各级管理人员的能力、经验、精力越来越不够用了。比如华润雪花啤酒，王群现在要管理几十家工厂，生产问题、并购整合问题、销售的竞争问题等等，千头万绪，事务繁重。今年年初他跟我讲，他已经感到压力非常大。还有华润电力，现在有33个电厂，怎么管得好？华润万家跨区域发展，全国几千家店，也同样存在这个问题。对于集团来讲，作为一个多元化的企业集团，管理难度也是很大的。比如这样一个研讨会，如果经验过于行业化，大家听不懂。因为他是发电的，他是杀猪的，他是盖房子的。如果过于集中于行业问题，就对大家没有意义了，因为他听不懂，也没有兴趣。开个经验交流会都很难，其它方面的管理难度就可想而知了。那么如何来解决这样的难题呢？要想高质量（又快又好）地持续发展，就必须切实提高各级领导的管理水平和才干，而行动学习正是提高各级领导管理水平的切实可行的方法和正确的途径。我过去跟一个公司领导讲，照你的办法也许10年可以慢慢达到，照我们现在说的办法也许5年可以做到，如果我们探讨一下找出双方合理的部分，也许3年就可以做到。为什么要强调时间，因为机会不等人，很多事情都有一个时效性，你来晚了就没你什么事了，慢慢来行吗？一定不行。但我们又不能胡搞，头脑发热，大发展，大收购，大兼并。这就是我讲的，又要快也要好。实践证明，行动学习是解决这一矛盾非常有效的方法，也是破难题的一个有力工具。尽管它不是唯一的，但我们发现只要行动学习搞得好，其结果都是有力地推动了领导干部的管理水平和组织的进步。这也是这次我们花费大气力召开这样一个经验分享交流会的基本思想。就因为这个行动学习能够较好地解决又快又好发展的难题。人的一生是漫长的，要紧的就是几步。一个企业也是这样，由小到大，由弱到强，要紧的也是几步。我们华润集团选择在2001年底进入电力行业，是华润集团发展的关键一步。华润电力最近在武汉开了一个回顾会，总结5年走过的路，找差距找问题。王帅廷带头找差距，唐成带头找差距，所有的领导都一起找差距。宋林参加了这个会议，其中有一句话他讲地很好——他说华润电力目前最大的敌人就是他们日益增长的业绩。华润电力这5年的快速发展并能够保持持续盈利，这与他们勤于总结经验和教训，不断把最佳实践经验和最差教训转化为公司能力，开展行动学习，凝聚全体员工智慧密切相关。华润电力在这次分享会上有个案例，专门讲从控股层面怎样推动行动学习。华润电力行动学习的普遍开展，提高了企业的可持续竞争优势，使企业向着自我管理、自我完善和自我发展的方向迈进，表现出成长的巨大生命力。（2）行动学习的主要特点第一，在行动中学习，在学习中行动。*“行动学习”有强烈的实践性——不是沙龙，切忌空谈——不是做给别人看的——不是武装嘴巴*“行动学习”的参加者就是“行动”的执行者行动学习强调的是实践性。不仅仅是提出问题，还要解决问题，而且关键是着眼于解决问题，行动学习的参加者就是行动的执行者。行动学习不是沙龙，切忌空谈，所有行动学习的参与者基于对经验的反思，通过在分析问题，解决问题的各个阶段的反思和相互质疑，找到解决问题的有效办法并付诸行动。行动学习不是做给别人看的，不要因为领导号召了，就做给领导看。行动学习也不是用来武装嘴巴的，有时候我们队伍中一些人，学了一些新名词、新概念，不是为了武装思想，不是为了应用在行动中，而是为了炫耀。武装嘴巴就是大敌，光说不练假把式更是企业大敌。王石登上了世界七大峰，也去了南北极。有次见他，我说，“王石，我从心里非常敬佩你，为什么呢？因为我也是个非常喜欢探险的人，但我仅仅是想想而已，说说而已。我也买了不少地图和探险的书，但是见过山，都在山脚下；去过海，都在海边上；到过沙漠，都没进到里面。而你喜欢、愿意干的事就去实践。”所以我们特别要强调，行动学习就是要解决问题，在解决具体问题的过程中，来推动个人和组织能力的提升。行动学习不是一般的管理工具。像质量管理、成本管理、流程再造也可以解决企业问题，但它们没有明确的学习过程，对个人和组织发展的影响，就没有那么大。总之，行动学习像一副扁担上的两个担子。一边挑着“行动”，就是解决实际问题；一边挑着“学习”，就是要促进个人与组织发展。丢了任何一个，就不平衡了，就不是行动学习了。第二，行动学习一定要抓住（围绕）最重要，最困难，最复杂的关键问题。*问题选择至关重要，找准问题，就已经解决了一半问题*差距就是问题*问题就是目标行动学习首先从选题开始，问题选择的好坏，对行动学习的效果影响很大，找准了问题，就已经解决了一半问题，找准了关键问题，就解决了组织在这个阶段的一半问题。在企业发展的不同层次，不同的时间，关键的问题是不同的。一定要抓住那些影响企业发展的生死攸关的战略性问题，围绕影响企业绩效的瓶颈问题，不容易轻松找到答案的、牵动方方面面、使决策者处于“二难”、“三难”处境的问题进行行动学习。问题越是困难、越是复杂，越需要使用这种方法把问题分析透，把解决问题的方案反复推敲。一旦通过行动学习解决问题以后，它的效果也会更显著，对个人和组织的影响也会越大。树标杆，找差距是行动学习选题的有效方法。差距就是问题，问题就是我们行动学习的目标。在无锡华润燃气的案例中，他们以行业标准作为标杆，比照自己的现状，找到了在工程造价和供销差率两个指标上的差距，并将其作为自己行动学习的目标。烟台华润锦纶抓住当时最重要的工期问题——如果这个项目工期不能提前完成，他们就会丢掉客户，丢掉市场，给企业造成无法挽回的损失。每一个利润中心都要善于从差距中找到企业最重要、最困难、最复杂的关键性问题。第三，群策群力。*通过“没大没小、六顶帽子，团体列名、头脑风暴、深度汇谈”等手段，创造群策群力研讨和解决问题的环境*在平等、坦诚、开放的环境中，彼此加深了解，增进感情，释放智慧群策群力是行动学习的主要方法。通过订立学习契约——没大没小、没上没下、六顶帽子、团体列名、头脑风暴等手段，创造出集体研讨和解决问题的环境。我在上海五丰座谈的时候，其中一位员工的发言给我留下深刻印象。他说：“我们刚开始行动学习时，在学习契约中有一条，‘一定要没大没小，没上没下’。当然我想，参加了一辈子单位的会了，都是领导说我在听，怎么能没大没小呢？领导不是领导了，怎么可能呢？”后来他觉得这个方法好，行动学习客观上为我们创造这样的条件，比如我们在质疑过程中所用的六顶帽子，每个人都要按照帽子所规定的角色来发言。如果你是黑帽子，你必须站在这个问题的反面，提反对意见。你的下属会说：“领导，不是我反对你，让我戴黑帽子，就必须要黑你一下。”听听各个角度的声音，目的是看清问题的本质，挖掘深层原因，找到切实可行的行动方案。所以群策群力是一个非常重要的方法，它创造一个环境，让大家在这里可以放心地表达自己的想法，至少在一次行动学习过程中是平等的。我想GE公司之所以能够百年不衰，群策群力一定在其中起了十分关键的作用。大家在领导面前真地敢指出他的不足之处吗？真地敢提反对意见吗？我现在看到的不多。华润这样一个企业，要又快又好地发展，就要敢于发现问题、指出问题。如果没有人提问题、暴露问题，那企业就成问题了。尽管我一再地呼吁要给董事长提意见，要给总经理提意见，虽说有进步但仍然做不到畅所欲言。我们要通过群策群力，在集团上下创造一个平等、坦诚、开放的环境，彼此加深了解，增进感情，促进参与者充分发挥创造性，释放智慧，使个人经验教训变为组织财富，提升企业经营管理水平。第四，持续性。*“行动学习”是个找出问题——寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，反思……，如此循环往复的持续过程——大的困难变成若干小的困难——大的问题变成若干小的问题——突出重点，先易后难，循序*把行动学习的阶段成果通过制度和流程进行固化*解决问题的过程也是个人和组织共同成长的过程行动学习是个找出问题—寻找解决办法—落实责任人—小结，反思—再找出问题—再寻找解决办法—再落实责任人—再小结，再反思……循环往复的持续的过程。这就决定了在行动学习中，要持续不断地发现和解决问题。因为它