青岛某公司企业文化与团队建设讲义

1青岛恒佳塑业企业文化与团队建设2大纲第一天：第一单元企业文化实践的现状与问题第二单元企业文化概念和内容第三单元企业文化建设的途径和方法第四单元企业文化如何落实第二天：第一单元高绩效团队认知第二单元高绩效团队建设第三单元高绩效团队领导与激励3第一单元企业文化实践的现状与问题4企业格言经营得好的企业——赚钱管理得好的企业——健康文化好的企业——员工流着泪离开5什么是文化人类生存和繁衍的模式叫文化。优秀的文化支撑一个民族的发展，同样也支持一个企业的发展，否则将走向灭亡。文化应该与时俱进，适应时代的发展。61、中国传统文化的“五轻五重”重道德，轻利益；重传统，轻创新；重关系，轻契约；重权威，轻民意；重人治，轻法治。72、中美文化的对比美重规则，中重情义；美重个性，中重群体；美重平等，中重等级；美重财富，中重官位；美重内容，中重形式；美放纵情绪，中压抑情绪。83、当前中国企业的企业文化存在问题1、喜欢喊口号：例如：以人为本，科技创新；2、抄袭：新世纪电脑公司价值观宣言抄袭美国柯达价值观宣言，一字不差；3、不能长久坚持：新鲜一阵，虎头蛇尾；忘了文化的养成需10年磨一剑；4、概念混淆：中国移动企业价值观是：持续为社会、为企业创造更大的价值。其实这是企业的宗旨。它对价值观的定义是，价值观是企业和员工对存在意义的评价标准。这是企业使命的概念。北邮电信将企业价值观细分为：利益观、价值观、人才观、管理观、竞争观等等，实际上它的价值观的含义是利益分享的概念；5、本末倒置：中国天地卫星公司对企业精神做了很详尽的阐述，对企业价值观内容暂时没有，将在近日完善。。。6、文字游戏：有些公司的企业文化：上善若水，厚德载物，很少有人能读懂；7、错误的价值观：东风朝柴公司：朝柴的利益是一切利益的基础。94、企业文化的现状理论滞后于实践日本—美国---台湾---80年代的中国，CIS策划对企业文化内在的逻辑关系缺乏认识，企业文化不能形成体系缺乏建设手段和组织保证随意性大和僵化并存企业文化没有成为企业差异化竞争的手段（案例：DELL）105、企业文化的3种类型读后感式的企业文化观后感式的企业文化全凭自我感觉式的企业文化11课堂提问1、你认为企业文化是什么？2、文化是否是一种生产力，理由是什么？3、总经理干着副总的活，副总干着经理的活，经理干着员工的活，员工干着总经理的活，为什么？4、企业工资很高，员工干劲不高，甚至经常跳槽，为什么？5、公司的变革与创新，总经理、副总全力推行，经理和主任、员工不认同、不理解、不执行，为什么？6、部门之间山头林立，合作性差，为什么？7、企业文化在企业初创期、成长期、成熟期，什么时期建立较好？8、企业文化的问卷调查。企业文化调查表.doc126、企业文化难以贯彻原因之一---认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。问题：企业中、基层是否有相同的感受？关键词：层次不同、角度不同、感受也不同！建议对策：培训不同层次员工的心理契约跟公司同舟共济，共荣共存！137、企业文化难以贯彻原因之二---没有共识决策层缺乏认知、决心及支持；企业参与者未能列为第一工作;企业上下左右缺乏沟通和共识；企业文化推进工作不能够持之以恒。关键词：企业成熟度不够！建议对策：抓住两头，吃透中间148、企业文化难以贯彻原因之三---缺乏激励正确看待金钱的作用满足雇员各层次的需要注重个人差异，按需激励以内在激励为主生产率与满意度同时提高提高雇员对高目标的追求科学、严格的人力资源管理实践15激励形式——精神激励目标激励荣誉激励(唐骏终身成就奖)兴趣激励榜样激励感情激励赞美激励文化激励形象激励参与激励内在激励晋升激励海尔的员工激励MTP视频\海尔砸冰箱.MPG经理人的一分钟激励F:\激励视频案例\成功的一分钟激励.MPG169、企业文化难以贯彻原因之四---执行不到位CEO【概念化】高层【人性化】中层【规范化】基层【标准化】员工【习惯化】客户抱怨我们代理速度慢我们要了解原因，实施对策我们要建立代理流程规范我们要建立操作标准我们就按照标准规范作业17第二单元企业文化的概念与内容181、企业文化的概念所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范；企业文化是企业家群体文化；企业文化是企业和企业人做事的标准；企业文化是一种思想范畴，是一种理念。192、企业文化的发展引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”：《日本的管理艺术》《Z理论》《公司文化》《追求卓越》203、McKinsey7S模型-彼得斯、沃特曼结构人员作风技能共同价值观制度战略214、企业文化的真正含义从形式上看，是属于思想范畴的概念；从内容上看，是反映企业行为的价值理念；从性质上看，是属于付诸于实践的价值理念；从属性上看，是属于企业性质的价值观念；从作用上看，是属于规范企业行为的价值理念。225、企业文化的五大内容1、价值理念：理想信念、价值取向等精神标识系统2、行为方式：决策、生产、团队等行为标识系统。3、体制规范：管理体制、分配制度等组织标识系统4、环境形象：设施、公共关系、文化标识系(CIS)5、经营实践：经营道德、社会责任、竞争合作、顾客管理、市场声誉。236、企业文化的四个层次荷兰文化学家霍夫斯塔德的理论：将企业文化划分为四个层次，也叫洋葱图。企业形象企业制度行为规范核心价值观企业核心理念企业和企业人的行为规范，不是简单理解为员工日常行为规范企业的制度文化，是硬性规定的一些制度企业的厂容厂貌，办公形象员工着装、公司LOGO、名片等由内向外推进系统247、国内对企业文化的四层次界说从内涵上来看，企业文化可分为价值理念、行为形象、制度规范和环境设施四个层次。精神层（价值理念）：企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德；行为层（方式做法）：企业文化活动、企业形象、企业公共关系制度层（规范准则）：企业制度、企业创新机制；环境层（环境设施）：企业经营环境、设施；硬件设备。258、企业文化的导向功能企业老总的“文化”是企业文化的主导。在企业创始时期，企业的创始人将个人的价值观引入公司，他们的行为被员工效仿，逐渐形成了企业文化的雏形。案例1：富士康的执行文化---执星官案例2：富士康的系统思维文化---主次系统案例3：富士康的大型规划项目文化---一页纸方案人才选拔与培养方案（思路稿）.xls269、案例：砸冰箱砸醒了员工的质量意识企业文化的形成还受到企业中发生的重大事件和经历的重大事件的影响。通过这些事件和对这些事件的处理，人们知道了已有的价值观、理念、习惯做法中哪些对企业有利。如1985年海尔砸冰箱D:\教材海尔砸冰箱.MPG2710、企业文化的凝聚功能凝聚功能：形成同心协力共同奋斗的观念、行为和文化氛围。通过理想共有、权利共享、价值共创来实现。一个企业的灵魂就是企业文化,一个没有企业文化的企业是不可能保持创造力和永续经营能力的。体现：团队支持、知识共享、员工关怀、参与公司事务。2811、企业文化的约束功能约束功能：指通过制度文化、伦理道德规范约束全体员工言行。企业文化一般来讲是一种企业的氛围和对员工做事方式的界定。2912、企业文化的调适功能调适功能：指企业文化具有为职工创造一种良好环境和氛围的功能。主要有心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。企业文化是企业员工共享的体系，是员工愿意接受并得以延传的行为标准。3013、企业文化的激励功能激励功能：最大限度地发激发员工的积极性和首创精神。例：日立公司奉行“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，主张开展非正式讨论在内部形成风气；“诚”则指对用户以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，“向新领域挑战，百折不挠”。公司一年内收到建议421万条。我们是否有合理化提案制度和奖励？3114、中国传统商业文化的精华致富经国义利两全以和为贵勤俭为本公正廉洁任人唯贤自强不息辨证思维32同仁堂店训同仁堂精神15、同仁堂的企业文化3316、海尔的企业文化海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔哲学：中正之道(中和,公正,大中至正)海尔作风：迅速反应，马上行动海尔经营理念：企业现代化、市场全球化、经营规模化海尔服务理念：真诚到永远海尔管理模式：日事日毕，日清日高3417、企业文化的幅射功能幅射功能：向社会扩散传播，有精神、产品、人员、宣传幅射。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。有一则故事：参观者看到该企业员工满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的清洁和散热。”3518、管理的实质是文化管理是一种文化，或者说文化是管理的实质。文化具有生产力的效应，是生产力的重要要素之一，有人称文化为“文化力”，即软权力，soft-power。例：航空公司柜台小姐的妙答一航空班机因故停飞，机场柜台人员必须协助大批该航班旅客转搭其它飞机。柜台前排满了办手续的人。这时有一位老兄从排队的人群里一路挤到柜台前，将机票甩在柜台上说：“我一定得上这班飞机并且是头等舱”。“先生，我很乐意为您服务，但我得先替这些排在您前面的人服务”。服务小姐很客气地说。此时这位仁兄很不耐烦，“你知道我是谁吗？”只见那位小姐从容的拿起麦克风广播到：“各位旅客请注意，这里有一位先生不知道自己是谁，如果有哪位旅客能帮他辨识身份的话，烦请到23号柜台，谢谢”。此时排在后面的旅客都忍不住笑了出来。这位旅客把脸一摆，瞪着那位小姐，并说出了“Fuckyou”。只见那位小姐露出和气的微笑回答：“那您也得先排队才行”。3619、企业文化与企业管理的关系随着管理理论从科学管理——行为管理——人本管理(文化管理)的今天，企业文化已经成为重要的生产力。国外管理学家提出“企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”公司未来的挑战是什么？三流的企业卖【产品】二流的企业卖【系统】一流的企业卖【文化】37执行层策略层战略层组织愿景20、企业文化建设内容的层次企业愿景企业使命、宗旨和目标：企业是做什么的？存在的目的是什么？企业未来是什么？企业精神和价值观：企业坚持什么原则？赞同什么？反对什么？企业各种运营管理和管理理念：如：人才理念、经营理念、质量理念、成本理念、服务理念等等3821、企业愿景企业愿景：•是企业未来可以成就的，具有挑战性的远景描绘。一个可能和希望实现的未来蓝图。愿景告诉员工“组织将来是什么”是对组织未来状况的美好憧憬。它是组织需要通过努力去追求的理想和抱负。只有清晰的描绘组织的愿景，才能够制定清晰的组织目标，进而才会有企业经营和管理的目标化、有序化和整体效率的提高。一个愿景描述应当是：•它应当简单易懂；它应当有吸引力；•它应当鼓舞人心；它应当有助于建立一整套的标准；•它应当有可操作性；一个愿景可以分为一至五年战略，或者五至十年战略。看你有多宏大，多遥远。一个愿景可能经过努力，不一定能够实现，但它的战略目标有可能实现。3922、企业愿景设计要求案例：平安保险愿景：成为国际一流的综合金融服务集团•所谓一流是指：一流的品牌，最好的机制，最好的人才，最好的管理，最好的服务，最好的产品。•所谓国际是指：经营国际化，管理国际化，人才国际化，资本国际化。•所谓综合性是指：是保险、证券、投资、基金和其他新的综合性金融工具。愿景的描述：可以采用三段论：第一，要有一个动词（如：创建还是保持？这是不一样的概念）第二，要有一个程度（如：“国际一流的”还是“国际知名的”？“国内知名的”还是“地区知名的”？）第三，要有一个行业和程度的限定（如：你是希望成为“成本最低的”还是“利润最高的”？“销售额最大的”还是“市场份额最大”？）你是希望成为“集团公司”还是“单一企业”？4023、企业愿景案例看一些国际知名企业最早的愿景，如今是否实现了：