领导人、企业文化与企业成长,以杰克韦尔奇时期的GE为例

Page2案例背景在本章，主要给大家介绍我们案例的理论框架与GE简介。分析领导者、企业文化与企业发展的关系。郭子生Page3理论综述领导者领导者运用权力或权威。对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织目标的过程。组织文化一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织成长企业交易成本下降、规模扩大的同时发生。（Coase，1937）Page4理论综述领导-成长组织的变革及成长等需要来自领导力的推动（Goleman，2002；徐淑英等，2006）。领导-文化文化与领导间的关系，与其说是“决定与被决定”的关系，不如说是“相互匹配”的关系（徐长江、时勘，2003）。文化-成长缺乏足够文献支持存在相关关系。理论框架领导组织文化企业成长领导组织文化企业成长Page6Page6GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。GE简介Page7GE历史1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用电气的前身。1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用电气公司。1892年，该公司与汤姆森－休斯顿电气公司合并，正式成立通用电气公司。GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。Page8Page8通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。GE-NOWPage9GE-NOWPage10目录领导者分析关于改变总结Page11杰克·韦尔奇20年中，韦尔奇领导通用电气完成了993次兼并，使通用电气的市值从l30亿美元一路攀升剑最高时的5600亿美元，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”，排名从世界第十位升到了第二位。。张麟个人简历姓名杰克.韦尔奇年龄78性别男学历博士毕业学校伊利诺斯大学专业化学工程荣誉称号最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家个人经历1935年生于马萨诸塞州萨兰姆市；1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位；1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位；1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部；1971年底成为GE化学与冶金事业部总经理；1979年8月成为通用公司副董事长；1981年4月成为通用电气公司历史上最年轻的（45岁）董事长和首席执行官；2001年退休。性格分析现实不欺骗自己、严格、自信、直率、深刻的洞察力、擅长分析人、爱憎分明、忍耐而有进取心、热情而慷慨、不害怕犯错。早年在通用的经历培养了他区别对待，注重人的理念和对官僚主义的憎恨。他希望大企业能像小公司一样灵活。韦尔奇自述一方面，他有很强的驱动力，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者。另一方面，他多少有些武断，容易情绪化；对于复杂的情况，他更倾向于快速的思维和直觉。他有着某种“反对现行秩序”的态度。GE前人力资源部主管韦尔奇的成就韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。Page15关于改变杰克韦尔奇上任以来，把清除官僚主义、人的企业、无边界、数一数二、全球化、六西格玛等理念从制度转化为了GE的企业文化。正是有了这些改变，使得GE迅速成长。Page16关于改变清除官僚主义人的企业无边界数一数二全球化六西格玛Page17Page17我很清楚，即使是对于GE这样庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。————杰克·韦尔奇清除官僚主义GE的官僚主义1980年GE由2.5万多经理管理平均每人负责7个方面工作一线生产到ceo有12个层级有130多人有副总裁及以上头衔。我希望大公司能像小公司一样灵活。——杰克.韦尔奇清除官僚主义Page18Page19清除官僚主义的措施Page20成果今天GE的规模比当时扩大了6倍，但我们只增加了25%的副总裁。我们的经理人员数量比当时还有所减少，现在他们平均每人直接负责15项工作。在大多数情况下，从生产车间到CEO之间只隔6个管理层级。我们的组织更有活力也更高效了。清除官僚主义的成果Page21反官僚主义文化Page22Page22我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争力，在这一点上我倾注了比任何其他事务都多的热情。————杰克·韦尔奇人的企业人的企业不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和造就了不起的人。我们造就了不起的人，然后让他们造就了不起的产品和服务。对于人来说，区别就是一切。Page24C类会议C类会议是GE人才管理流程的核心，会议会对领导成员进行深入全面的评估，谈论他们的经历、晋升机会，活力曲线，以及他们的优缺点，并要求改进。同时会议还会回顾业务的变动和管理这些业务的人员情况，并确定有谁具体负责。每年4月会在每一个主要公司的所在地进行全天的C类会议，7月两小时的电视C类会议（追踪），以及11月的C2类会议，全面检查4月所确定的事项。活力曲线每家公司的领导都要对他所领导的团队进行区分，区分出最好的20%A类，中间的70%B类和最差的10%C类。A类员工将得到的B类员工两三倍奖励，获得大量的股票期权。对于B类员工，公司每年确认他们的贡献，并提升工资，60%-70%的B类员工也能获得股票期权。C类员工则有被淘汰的危机。领导能力4E领导能力激情精力激励决断力实施Page27了不起的人C类会议活力曲线4E+P了不起的产品和服务领先的市场地位推动成长“GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息，缺乏创新，很难有大的突破。……GE应该是迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司。”————杰克·韦尔奇无边界Page30所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。这种组织和传统科层制组织形成了鲜明对比。1981年杰克·韦尔奇上任GE第8任CEO伊始，便提出“再造GE”的口号，提倡“无边界”理念，力求将GE改造得更适应于多变的环境。这同时亦是其1960年留任GE的原因之一。打破四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界（罗恩·阿什克纳斯，《无边界组织：打破组织结构的锁链》）。无边界组织Page31无边界组织Page32无边界组织的影响核心目标学习型组织了不起的想法了不起的方案了不起的员工Page33领导企业成长无边界组织无边界理念Page34Page34公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。————杰克·韦尔奇数一数二Page35按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，任何事业部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。数一数二“数一数二”战略思路的产生：如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。发展史Page36中央空调部门以1.35亿美元的价格出售给特灵公司(Trane)1983犹他国际部分资产以24亿美元的价格卖给澳大利亚BHP公司以63亿美元收购美国无线广播公司(RCA)1984GE与法国汤姆逊电子公司(Thomson)进行了业务交换1986GE以206亿美元卖掉了自己的半导体业务19881987韦尔奇为了扩展金融业务而收购的基德公司19811982——2012•共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工•买进了价值260亿美元的新企业12个事业部都是各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》全球500强64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次Page37实施步骤数一数二战略步骤二：大规模并购。主要需要考虑四因素。步骤一：区别对待。找到优势业务和拳头产品。锁定“三个圈。”服务圈高科技圈核心圈业务发展前景业务饱和程度企业核心能力企业战略Page38•照明•大型家电•汽车制造•交通•汽轮船制造•承包设备制造•工业电子•医疗系统•工程材料•航空航天•飞机发动机•信贷•信息服务•建筑与设计服务•核能服务服务圈高科技圈核心圈“三环”理念数一数二Page39“数一数二”已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了，“重新定义市场”GE坚持了十多年的“数一数二战略”受到了挑战实施第一阶段的“数一数二”战略，1981-199419951997“数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神消除了臃肿的公司结构，数一数二战略成为了企业的共识。再次发挥作用成为新的文化数一数二Page40保持领先的事业部：3个市值排名世界第十位变化前保存领先的事业部：12个排进《财富》百强的事业部：9排名世界第二位市值增加了30多倍创造了连续9年以两位数的高速增长变化后数一数二Page41领导企业成长数一数二战略数一数二理念Page42Page42Page42机会来临全力争取。————杰克·韦尔奇全球化Page43GE全球的几十万员工在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。全球化全球化Page44GE：主要立足本土，销售全球化两个转变之一——竞争非本土化两个转变之一——海外机会变多全球化发展Page45领导者精神•杰克韦尔奇富有冒险精神，关注蓝海，寻求机会。用人制度•GE公司的资金雄厚是实施全球化的一个重要保证。领导者野心•杰克韦尔奇有实现全球化的野心，并且不断宣传。本土化与全球化•积极任用本地人，建立一只全球化的优秀队伍资本投入•杰克韦尔奇推行了“4E”评价指标，知人善用。全球化Page46出口全球化第一阶段：GE将自己的产品销售到全球，即积极开拓海外市场，也是现在中国很多企业经历的阶段。出口&进口全球化第二阶段：GE从全球各个角落搜寻自己需要的原材料和元部件，只要是符合GE的质量要求，就可以使用，充分使用全球资源。真正全球化第三阶段：充分利用全球化的资源，尤其是人力资源，网罗全球优秀的人才来为GE服务。全球化全球化Page47美国国家广播电视网NBC电力系统集团医疗器械事业部照明灯具事业部飞机发动机集团家用电器事业部全球化全球合资企业和独资企业赢得大型商用一半以上订单活跃在增长最快的市场。包括印度，中国，墨西哥等中国，印度和日本有合资企业，在英国等有收购企业全球化运营系统在美洲和欧洲，亚洲的销售，服务，工程和制造机构国际企业在亚洲娱乐业新闻业服务于119个国家全球化Page48领导企业成长全球化发展全球化理念Page496SIGMA:从客户出发，为客户服务。————杰克·韦尔奇六西格玛Page50好学精神之三：向员工学习我们每年都面向10000位员工进行民意调查。1995年，员工们说：“我们迫切地需要一次质量行动。”于是，我们就采取了6西格玛计划。——韦尔奇