组织与人力诊断思路

1xx组织与人力资源诊断思路框架2xx历史白描xx的辉煌留下的遗产xx战略扫描战略理解从哪个方面指出战略的不足给出解决问题的大思路组织和流程现状人力资源管理综合判断把所有上面的关键性概念回顾针对问题的解决思路（原则、范围、总体上的构想）3xx历史白描利润产品产品历程：从“黑猫”牌肥皂到“素美”牙膏，计划经济下形成的以产品为中心。冷酸灵牙膏，在市场经济下的以产品为中心依靠产品撬动利润杠杆形成自身的产品品牌4xx历史白描在以产品为核心的运营模式下：资源的投放集中在硬件上，如技术、工厂、设备等；企业的内部管理围绕政府的计划和政策由于政策上的优势（被国家定为四大牙膏指定生产厂），很难体会外部竞争的压力。5xx历史沿革的整体判断xx历史白描突出的产品产品特点标准的国有企业特征6xx历史白描xx战略扫描组织和流程现状人力资源管理7Step1:已想清楚自己是干什么的——立足于口腔护理的战略思想的高度统一Step2:核心产品的定位——立足于自己的核心竞争力（牙膏、牙刷），把自己的核心产品做足做强，稳定安身立命之本。Step3:策略性外包——部分产品的外包策略Step4:经营上的以单兵出击为主转向“集成经营”的辨证策略——与经销商的联合初步集成了企业产销群体的“生态链”xx战略扫描xx战略已进行的四步曲8xx战略未来的进一步实施与发展，需弥补以下不足：战略规划能力不足人力资源结构性缺乏企业家战略创新动力不足应用研发能力薄弱缺乏规范的管理制度与机制？？xx公司xx战略扫描9xx公司战略的整体判断结合以上分析，xx公司未来的产业定位仍以口腔护理为主，延产业链进行纵向拓展和横向整合，构筑xx对整个产业链的运作能力，形成xx整体的产业竞争优势，但从xx的战略思维到战略的规划、执行、监控上的顺利实现，还急需产权、管理、人才等方面的系统改善。xx战略扫描10xx历史白描xx战略扫描流程和组织现状人力资源管理11流程和组织现状业务流程管理机制不够完善和系统，在跨系统、跨部门的业务流程方面有待改善对于低层次、操作性任务有比较明确的业务流程，但没有建立系统流程的概念。各部门在跨系统、跨部门的业务流程中的角色和职责需要清晰界定。对下属人员充分授权不足，公司的决策效率和决策速度有待改善。问题分析业务流程组织结构12流程和组织现状问题分析业务流程组织结构国有股的一股独大，导致产权结构的不合理，结构的不合理导致经营者的“不愿为”战略没得到组织的充分支持（盘论》关键的职能部门（如人力资源部）在组织上没有落脚，在职能上的分散。由于职责界定不清晰，导致越级管理、多头管理的现象。13xx历史白描xx战略扫描流程和组织现状人力资源管理14人力资源管理人员招聘人员培训人员考评人员激励“选”“育”“用”“留”“裁”人员流出招聘需求计划的制定带有经验色彩，各部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业确定人员需求，难以保障招聘的人员能够适应岗位要求。缺乏人才的外延式开发，对具有较高造诣的高层次人才的引进缺乏相关机制，人才的入口单一，不能很好地优化人员结构。15人力资源管理人员的招聘人员的培训人员考评人员激励“选”“育”“用”“留”“裁”人员流出在培训经费的分配上欠缺计划性；对学历教育投资比例偏大，岗位技能的培训偏少；培训的激励作用没能充分体现培训方式：培训方式主要以讲师的讲解为主，互动性较少。内部缺乏经验交流的渠道和岗位轮换的机制，内部资源尚待有效开发。16人力资源管理人员的招聘人员的培训人员考评人员激励“选”“育”“用”“留”“裁”人员流出缺乏考核运行的保障机制；标准不明确，没有针对性；主管缺乏评估的技巧；考核结果的运用有待细分；17人力资源管理人员招聘人员培训人员考评人员激励“选”“育”“用”“留”“裁”人员流出工资档次未能拉开，不能根据市场调整，对人才激励不够；绩效工资，与团队和个人的工作实绩联系不够紧密；收入分配更多地体现为职务化，一方面制约了员工对工作目标的追求，强化了对职务的追求；部分专业技术人员的绩效工资上升空间不大，对其工作积极性产生不同程度的影响。晋升渠道总体上来说空间较小；18人力资源管理人员的招聘人员的培训人员考评人员激励“选”“育”“用”“留”“裁”人员流出在观念上，“做大船”的思想还是较突出；缺乏人员流出的出口机制；19xx公司人力资源的整体判断人力资源管理价值创造价值评价价值分配企业动力不足“价值链”的不确定导致企业发展动力不足