诊断企业真正的病因

诊断企业真正的病因当公司业绩出现下滑时,要找出其中的原因,往往不太容易。在分析会议上,部门主管面红耳赤,争执不下,高阶主管也是莫衷一是,感到非常困惑。这种独特的场景,并不是只有你的企业才会碰到,从西尔斯百货、凯玛超市,到百年老店蒙哥马利华德百货,近几十年来,都是因为找不到问题症结,而业绩一直不见起色。到底是什么蒙蔽了主管的视野?怎么才能清楚解读各种运营讯息,找出影响业绩的真正原因?近期,在《Journal。fBusinessStrategy》上,UnivemiwofKansas教授VincentLBarkerlll专门就这个问题撰文谈了他的看法.要找到业绩衰退的原因,高阶主管不仅需要了解各种营运讯息,更要知道这些讯息反映的真正问题,以及它们对企业造成的各种负面影响。这个过程看似简单,然而在实际过程中,高阶主管总免不了分心,因为存在各式各样的陷阱,会使得他们难以从中理出一个头绪来。○认知衰退来源的陷阱要了解什么在造成企业衰退,高阶主管人必须先看到问题背后的真正原因。然而有2个事实,使得经理人不易看见真正的原因。第一,衰退的形成可能与多重来源有关,包括企业内部来源及外部来源,它们可能同时产生,交互影响,导慰问题坐大。企业外部原因可能是科技变迁、经济不景气、竞争者采取某项行动或其他因素,损及企业达成使命的能力。企业出现衰退的内部来源可能是策略不佳、企业文化出现偏差、财务管理不当或其他因素等。因此,这种有多重可能因素的现象,确实让人难以正确认知造成衰退的真正原因。其次,与衰退来源有关的备种可能资料或讯号,其数量之多,已到了让高阶主管不知所措的地步了。他们必须阅读会计报表、内部备忘录、企管顾问公司撰写的改善建议书,及媒体针对经营困境提出的评论等等。此外,公司同仁、供应商、亲朋好友等,也常提出各种口头建言,让他们不断接受资讯轰炸。某些资料或许有助于经理人找到问题症结,但其中大部分都是没有用的。很显然,以有限的时间和精力,要分类及处理这些排山倒海而来的资讯,对高阶主管来说的确是一大难事。因此,为了尽快找到企业衰退的来源,高阶主管往往不自觉地想妙捷径。这些捷径的确帮助经理人处理大量的讯号,但却常常造成误导,使他们对衰退来源产生错误的认知。问题一：依赖已过滤的资料为过滤掉无用的资讯,高阶主管常过度依赖部属提供的书面及口头报告。走此捷径当然可以大幅减少资讯负荷,但也有危险:为了节省报告篇幅,部属对经营问题的分析可能有偏差或疏漏。例如,大多数的会计及资讯系统提供更多的是与成本、营收及制造瑕疵有关的作业资料,甚至涵盖最粗浅的产品或市场资料。然而,这类资料顶多能让经理人知道问题已经存在,有时或许能让经理人知道问题出在何处。但想要透过它们认知问题的真正来源,实有所不足。举例来说,执行长读了会计报表,得知某条产品线的营收下降,却无法很快查明原因(是竞争对手推出了掠夺性订价、产品设计不良、还是该产品线已走到生命周期的尽头?)由于会计报表仅能提供初级,而且不是即时的资料,因此高阶主管常依赖部属提供口头或书面报告,试图找出可能的问题点。但经过层层口耳相传后,口头说明经常被扭曲,甚至完全失去其原始精神。因此,在资讯遭到严重扭曲,甚至是完全错误的情况下,经理人当然很难正确认知衰退的来源。问题二：太关心显著资讯决策者在处理资讯洪流时,常用的另一个方法,是集中注意力于环境中较显著或最有话题性的资讯。人们这样做或许有其理由,因为造成问题的原因有时非常明显,因此在阅读部属呈报上来有关问题原因的报告时,高阶主管很容易特别留意其中最显著的资讯。例如,财经媒体、管理大师及企管顾问公司极力推广的热门观念,可能会在企业界造成一股跟凤。但有不少学者指出,许多热门观念流行一阵子,然后就消失得无影无踪,对提升企业长期绩效并无实质帮助。然而,就在经理人试着要了解业绩衰退的原因时,大部分注意力却被这类显著观念吸引走了。如果经理人一昧追随财经媒体报导的新趋势,那么1990年代中期到末期肘,他一定认为,营运衰退一定与公司未设立网站有关。当时,报刊杂志每天都在预测,有实体厂房的传统企业将如何被新兴网络击垮,哪些未设立网站的事业模式会被市场淘汰出局。然而,时至今日,同样的报刊杂志却改变论调,开始大谈新的流行话题:凡一窝蜂采用电子商务,却未拟定明确策略的公司,终将被迫进入一个追求微利的竞争环境。在上述两个不同的茸代,网络都被视为一种可能造成企业衰退的显著来源,而媒体的态度却有180度的转变。由此得知,显著资讯的确有可能将经理人的注意力转移到流行观念,或大多数竞争者都在抢着做的事,而忽略了搜寻其他讯号,以探索造成业绩不振的真正原因。问题三：选择性认知当营运或竞争环境发生变化时,企业主管会习惯性地对比曾发生的事情,以此来寻找答案。如果业绩不振的确是以前同样的原因造成的,采用选择性认知,就能有效过滤众多干扰资讯。然而,如果发生的是以前从未见过的事情,那么i采用这样的方法,就可能会造成问题。举例来说,1990年代初期,BM未能察觉业绩衰退的真正病因,主要问题就在于高阶主管习惯采用选择性认知。1970年代中期,BM若干位科学人员已察觉到个人电脑有雄厚的发展潜力,然而该公司高阶主管仍忽略这一趋势。其后10年,IBM仍编制大笔研发预算,以传统大企业客户为主要对象,全力发展最传统的主机电脑及迷你电脑,并提供相关软件及维修服务。因为传统顾客对个人电脑并无需求,因此BM高层一直未留意个人电脑的革命性发展。一直到第一部个人电脑诞生后的16年,也就是1980茸代初期,苹果电脑一夕之间变成令人侧目的大公司,BM高层才开始惊觉到,个人电脑的确对BM的营运造成了威胁。由于IBM拖了这么久的时间,才对个人电脑的重要性产生认知,因此其个人电脑的发展远远落后于竞争对手,甚至为了应付市场的爆炸性需求,BM被迫提前推出尚未成熟的产品。在这段持续抢着上市的期间,BM高层决定把个人电脑作业系统外包给微软,并让英特尔制造微处理器。这一连串的决策,促成个人电脑发展为开放式标准,此一模式主宰市场迄今,导致个人电脑逐渐变成利润微薄的大宗商品。随着个人电脑市场逐渐扩大,规模逐渐取代主机电脑及迷你电脑。这期间,IBM的表现一直不怎么样,1990茸代初期,甚至转盈为亏。如果BM高阶主管早一点认识到个人电脑科技的潜在威胁,今天的电脑产业绝对是一个迥然不同的面貌。长期以来,IBM为每一种产品都会申请专利。照此传统,倘若IBM早几茸投入研发努力,个人电脑绝不会演变为开放式系统。BM不仅可在个人电脑市场站稳脚步,成为举足轻重的业者,也不至于在1990年代初期蒙受重大财务损失。○了解衰退来源的陷阱高阶主管不仅应认知衰退来源,还需发展有效回应策略,以进一步了解造成衰退的原因,及它们如何影响企业的运作。我们必须指出,在试图了解衰退来源的过程中,经理人的决策模式将再度造成负面影响。事实上,高阶主管常受到所谓的认知偏见的影响,这些偏见就像戴上有色眼镜,会蒙蔽了他们看待世界的方式。在面对相同情境时,不同主管会因为偏见,而作出完全相反的结论。以下是三种常见的重要偏见:偏见一：提出自圆其说的因果关系人类倾向于发展出自圆其说的因果关系,解释外在世界是如何运作的。其中最根本的一个偏见是,将成功原因归功于自己,而将失败原因归咎于不可抗力的外在环境。高阶主管无一例外也受到此定律的影响。几年前,我访谈20家企业的执行长。他们的公司开始都处于快速成长的产业,后来因为营运出了状况而被其他公司购并。我要求他们填一份问卷,列出可能造成营运发生困难的因素及其顺序。当受访者被问到,如果衰退原因在公司管理层可控制范围内,这种衰退是否可归咎于高阶主管的能力时,这些执行长都有一致的自圆其说倾向。特别是当管理团队的一员升任为执行长之前,公司营运就已开始衰退时,这种倾向更明显,他们会将衰退归咎于不可抗力的因素,同时强调管理团队的能力不仅不是衰退来源,更是遏制衰退的力量。反之,如果受访执行长上任之前,不是管理团队的一员(亦即,当事人或为外聘,或为内升,而被董事会赋予振衰起蔽的重任),上任后公司营运才开始走下坡,他们会比较相信这个衰退是可控制的。由于他们并未参与营运衰退之前的策略性决策,所以没有理由为管理团队辩护。人们对于衰退结果会有不同的辰应,会自圆其说地解释因果关系,这一事实告诉我们,人们在诊断衰退原因肘,会掺杂个人的动机。偏见二：受经验及个性的影响每个人都有其独特的经验,因此,不同人对复杂问题的看法及提出的解决方案,往往南辗北辙。人们对简单问题的答案是一致的,例如所有人都同意2x2的答案是4。然而造成复杂问题的原因不仅多,也不明显,例如,为了要拯救一个逐渐衰退的企业,不同的人即会根据其个人经验及个性,而提出不同的观点。例如几年前,我进行过一项实验,对象为晚间进修的企管硕士班学生。这项研究试图证明,人们在诊断营运衰退原因时实有特殊的偏见。我要求学生阅读一个复杂的案例。该案例描述一家皮革制品公司面临业绩衰退的困境,并点出不少可能原因,例如生产管理制度不善、产品研发能力薄弱、人工成本高涨、竞争激烈、零售管道不畅通等。事实上,该公司内部也问题丛生,可说是一塌糊涂。我要学生假设自己是该公司新聘的执行长,列出他们认为该公司应采取的一长串行动,好让公司能够振衰起蔽。学生还要从1到5分,为这些行动的可能性打分数,学生还需以匿名方式填写关于身家及职业背景的资料。我以为受访者会因为有不同的专业背景(例如会计或营销等),而对喜欢采取的振兴方案有特殊的倾向,结果大出我所料:并无显著证据显示两者间有关联性。我反而发现,性别及国籍,对学生采取行动的倾向有较强的影响。和男性比起来,女性不愿意采取缩减规模之类的振兴方案;非美国籍学生亦同。此一发现显示,一个人的背景特色,可能会影响此人了解公司遇到的问题,也会影响此人对方案的认知。许多研究结论均指出,女性可能更适合从事以人为导向的管理工作。这或许可解释,为何本实验的女学生较不愿意缩减企业规模。同样的,来自不同文化的企业主管,在制定重大决策时,比较会考虑社区的需要,亦即避免裁员。偏见三：确认问题范围诊断一个企业的衰退原因,常处在一个非常复杂的情境中。例如,高阶主管必须同时承受来自股东、法人投资机构、债权人、员工及供应商的巨大压力,因为他们都和企业财务状况有密不可分的关系。此外,为衰退寻求解决方案,更是一个包含多阶段的流程。首先,必须找出问题范围,然后缩小范围,确认问题症结所在。如果经理人没有正确找出或看到问题范围,寻求解决方案无异缘木求鱼。再举前述企管硕士班学生的实验例子,我不仅要求他们详读一个企业衰退的复杂案例,也请他们扮演执行长的角色,分析企业外部环境及内部已捉襟见肘的资源。最后,作为一个振兴领导者,我请他们写下将来采取特定行动:包括积极的成长导向方案,或较保守的节衣缩食方案的可能性。我认为,学生对环境的认知,将影响他们所采取的振兴策略。这时另一种关联性出现:学生对企业被环境威胁到什么程度的看法,连带影响他们对资源消耗程度的看法,最后则决定了他们采取因应策略的保守程度。简单地说,学生对环境的看法,将影响他们所选择的衰退因应策略。如果决策者原先看到的是一个具敌意的环境,就会影响其后的决策,而作出较保守的衰退因应策略。实验目的是要阐释,尽管面对的是相同的事实,高阶主管人对衰退问题范围的判断如果有歧异,最后仍会作出不一样的决策。○给经理人的提示以下是给经理人的一些提示,可帮助他们找出企业衰退的问题症结:提示一.高阶主管应了解第一手环境讯息高阶主管不妨直接和基层员工、顾客及供应商对话,或许可得到关于企业为何衰退的大量讯息。例如某个大客户转而投向竞争厂商,执行长应亲自登门拜访,坦诚交换意见,以了解该客户决定换厂商的真正原因。这种坦诚的沟通,应有助于执行长发现企业问题的症结。此外,基层员工也常比其直属上司更清楚问题所在,有时,中阶主管可能未能察觉到问题,或不愿意让上级知道底下出了问题。情报搜集得越正确,越有助于经理人看到真正的问题。提示二：高阶主管要自信,不要自大有自信的高阶主管才能作出困难的决策。然而过度的自信会让人变得狂妄自大,而对企业衰退原因提出自圆其说的解释。过度自信甚至会让一个人