美国院线的运营模式

院线是一种对影院的组织和管理方式，因此要研究美国电影院线，必须首先对美国电影影院业做一番考察。据美国电影协会的报告，截止2012年底，美国共有39662块银幕。这些银幕分属于不同类型的影院。首先是商业主流影院，这类影院大多是多厅的，从1970年代之后迅速发展起来的，大多建设在城市的商业中心或中产阶级在郊区的聚居区，设施也比较现代化。据美国电影协会2009的统计，美国的多厅(两块银幕以上)影院已占到全国影院总数的96%，其中75%的影院银幕数在8块以上。商业主流影院发行的影片大多是好莱坞各大发行商们提供的最新影片，青少年是其主要的消费群体。第二类是艺术影院，指放映较多的独立电影、外国电影以及重播经典电影的影院。这些影院大多只有一、两块银幕，对美国艺术影院的数量并没有权威的统计，但据业内人士估计，银幕总数大致在1000块左右。这些影院大多位于雅皮士和婴儿潮一代聚居的城市地区，或是大学城，因为这里生活着艺术电影最忠实的观众群体。与主流商业影院相比，艺术影院的观众相对来说受教育程度更高，更为富裕，平均年纪也更大。据JulietGoodfriend发起的艺术影院调查，美国艺术影院只有13%的观众是青少年，有1/3的观众年龄在65岁以上。第三类影院是比较特殊的汽车影院。汽车影院诞生于1932年，其后随着美国人民生活郊区化以及汽车的普及而发展起来的，在1950年代后期的顶峰时期约有4000家汽车影院，收入占到了影院业总收入的25%以上。大部分汽车影院都是季节性的，每年在天气好的时候营业6-8个月左右。汽车影院放映的大多是低成本的类型电影，票价低廉，青少年和新婚夫妇是汽车影院的主要观众，他们去汽车影院的主要目的往往不是看电影，而是为了饮酒不用担心被抓，或是尽情享受两人世界。但随着房产经济的发展，地产价格日益昂贵，使用大片土地开设汽车影院变得很奢侈。而彩色电视、录像机和录像租赁等的发展使人们有更多的途径可以看电影。在经历短暂的辉煌时后，汽车影院逐渐衰落。进入新世纪之后，电影放映的数字化更给汽车影院带来了很大的压力，大部分汽车影院无力进行设备的升级而被淘汰。截止2012年底，美国共有366家汽车影院，606块银幕。这三类影院中，主流商业影院大多是隶属于院线的。如下表所示，截止2012年底，北美前十大院线已拥有银幕23152块，约占北美银幕总数(39662块)的58%，已经发展到市场集中度较高的阶段。艺术影院则大部分是由所属的由市政机构或公益组织等非营利机构独立运营的，但也有两大院线，一是创办于1974年的地标院线(Landmark)，目前在全美21个地区运营着51家影院、228块银幕。另一个则是由圣丹斯独立电影节衍生而来的圣丹斯院线，创办于2007年，目前运营着6家影院，40块银幕。而已日益衰败的汽车影院也有一些地区性的院线，如太平洋汽车院线在加州地区运营着6家汽车影院。但大部分汽车影院都是独立运营的。表1：美国十大主流商业院线美国院线的运营模式据美国电影史学者道格拉斯·戈梅里(DouglasGomery)的研究，美国大规模的品牌化院线是从1920年代开始兴起的。影院主山姆·卡茨(SamKatz)率先将美国零售业中开始流行的连锁店制度引入放映业，雇请专业人士对影院的内外装修进行了统一的品牌化设计，并通过广告进行宣传，对影院管理和员工行为制定了标准化流程，并进行严格的成本和服务质量管控，为观众创造舒适、一致化的体验。这些实践取得了很大成就，催生了1920年代最为成功的电影院线Publix，也引来诸家影院运营商的效仿，奠定了现代院线制的基础。从经济学上看，院线制有三大特点。它能实现规模经济和提高采购时的议价权;其次它能通过标准化和科学化的管理使平均运营成本也更低;此外它也更易实现品牌化，培养出忠实的消费群体。基于这些经营上的优势，院线得以成为美国影院的主要组织形式。不像中国的院线存在不少加盟影院的情况，美国的院线与其旗下影院都有资本的联系，大多为完全拥有或控股，至少也占有股份。但需要特别指出的是，美国院线虽然在资本上控制着旗下影院，但并不能干涉影院与发行商的交易，否则便会如本文第五节将解释的，违反美国的反垄断法律。因此院线对影院的管理涉及的大致是放映之外的部分。具体而言，主要包括以下几个方面：1、新建、收购或关停影院。院线会根据自身和竞争对手的发展情况以及电影业的整体态势决定是否新建影院或收购(合并)已有的影院进行扩张，或关停旗下运营不善的影院以提高运营效益。在选择新建影院地址时，院线会根据一系列指标进行评估，其中最为重要的因素是当地的人口，年龄的分布特征及当地的经济情况。业界通常认为在美国人年均观影5.5次的情况下，1万人口便可支撑一块银幕的运营。而相较于新建影院，收购或合并其它的院线或影院更是院线扩张的常用方式。举例来说，自2002年以来，AMC共收购了5条院线旗下的近4000家影院，光收购费用就超过20亿美元。至于关停影院，通常在院线经营极端困难或破产时才会大规模发生，而正常运营的院线是较少关停影院的。因为影院多为租赁物业，租约一般为15-20年，当关停影院时，往往租约并未到期，需要支付尚未到期的租金和员工的安置费用等，耗资巨大，例如2011年，AMC决定关闭6家影院73块银幕，就花费了高达5500万美元。2、统一管理和升级旗下影院的技术和设备。在当代电影业的发展中，随着其它放映渠道和新的休闲方式的涌现，给影院经营带来了很大的冲击。放映商们非常强调通过放映技术和设备的升级改造，为观众提供更好的体验。院线的雄厚资本和规模效应使其能更及时地实现旗下影院的升级，院线的雄厚资本和规模效应使其能更及时地实现对旗下影院的设备升级。如2007年2月，当美国大部分影院还在为数字化升级改造的费用而踌躇不前时，美国前三大院线Regel、AMC和Cinemark合资成立了数字影院执行伙伴(DigitalCinemaImplementationPartners)，筹措了近6.6亿美元资金，计划于2008年初开始用3-4年时间完成对该团体所拥有的14000块银幕数字化转换。目前这一计划已经完成，以Regal院线为例，其到2011年底已完成了4721套数字化放映系统的安装，其中2784套能够放映3D电影。而很多独立影院和艺术影院则因为资金问题未能完成升级，难以顺应市场潮流。3、建设和维护院线的品牌，增强观众的忠诚度。院线运营商会就旗下影院除排映之外运营行为制定统一标准，力图用清晰明了的品牌形象、人性、标准化的服务安排以及统一规划的营销活动等建构起院线品牌，并培养出忠实消费群体。院线品牌形象涉及院线标识的使用、影院装潢风格等方面。如加里·埃哲顿(GaryEdgerton)所指出的，与1960年代以前曾盛极一时的电影宫力图用富丽堂皇的装潢来为美国观众制造梦幻感觉不同，现代院线的多厅影院是实用主义的，充满“明亮的色彩、乙烯基材料做的薄薄的覆层、塑料装饰嵌板、有坡度的墙壁和屋顶设计、闪耀的灯光突出着中心位置的餐饮消费区，因为如今那是影院大部分的利润来源所在”。而为了培养观众的忠诚度，一方面，美国院线都设有会员制度，其中Regal院线的会员俱乐部到2011年底已有超过600万人，AMC的会员截止2012年3月也有320万人。观众可免费或缴纳少量费用(如AMC会员需要缴纳12美元的年费)入会，然后在院线旗下各个影院都能享受权益。不像中国的院线多是给予会员直接的折扣优惠，美国院线的会员卡多采用积分制，会员每一次消费都可以获得积分，满一定积分后可兑换免费的电影票、餐饮套餐或现金券，从而促使观众增多消费。另一方面，院线也会展开统一的品牌宣传活动，如制作形象宣传短片在电影放映前播放;在一些特殊的节日、暑期档等推出优惠酬宾，并在媒体、官方网站等地方刊载广告等，以各种方式增强观众对院线品牌的认可。美国院线的盈利机制对于主营电影放映的院线来说，最重要的收入来源自然是票房收入。但如前所述，电影的排映安排是由各影院单独与发行商商定的，而票房的分割也是如此。影院和发行商通常会签署两种协议，一种协议是长期的框架性协议，另一种则是每部影片上映时单独的“影片租赁”合约。这种合约会根据具体影片的放映做出各不相同的安排。但几乎所有的影片放映协议都会包括以下几项条款：1、影院固定成本(HouseNut)：指影院的经常性成本，包括租金、维护费、公用设施的花费、劳力成本、设备费用、保险等。其数额放映商一般会和发行商基于电影院的地理位置、银幕数量、座位数量及电影预告播放情况等安排商定一个固定数额。2、电影租金：发行商占票房毛收入的份额，通常会随着放映时间发生变化，并规定有保底份额。3、上映影院数量：将上映这部电影的影院数量(也可用于指放映这部影片的首轮影院数量)。4、保证上映周数：影院保证上映这部影片的周数。5、分区：影院在所在市场是否享有独家上映权。此外由于影院的票房收入需要与发行商进行分割，但餐饮收入则不必，于是放映商较之发行商更倾向于拟定较低的票价吸引更多的观众。因此发行商往往会要求在放映合约中规定具体的票价，且针对不同的人群有三种不同的票价，通常包括成人、儿童(小于12岁)和老人(超过60岁)。也会规定特价票的最高折扣。但由于规定最低售价在美国并不合法。这些价格表面上往往由放映商提供，以规避相关法律。目前，美国电影的平均票价约为7.96美元。在这些条款中，最关键的自然是放映方和发行方对票房的分配方案。一般说来，放映商对票房收入的分割大多采取阶梯式递减制，即其从票房收入中扣除影院固定成本后，再按照逐周递减的比例将票房返还给发行商。在主流影片上映时的第一(或二)周，扣除放映商相关支出后，发行商通常可获得90%的票房收入，放映商获得10%或更少。接下来，发行商可获得的票房收入每两周降低10%，而放映商相应地增长10%，放映愈久能获得的票房收入比例更高。另外，在实际操作中，主流发行商通常会要求分成保底，即每周所获票房收入不能低于总票房的一定比例(通常首周是70%，其后每两周降低10%)。举例来说，假设某家美国影院要求的每周固定成本为1万美元，首周取得的票房收入为5万美元。按照扣除放映商成本后90/10分割制，发行商可获得90%×($50,000−$10,000)=$36,000。按照总票房70%保底制，发行商可获得70%×$50,000=$35,000.发行商这时会选择按照第一种方式结算，收获36000美元票房。到第五周时，票房收入下降为3万美元。这时按照扣除放映商成本后70/10分割制，发行商可获得70%×($30,000−$10,000)=$14,000按照总票房50%保底制，发行商可获得50%×$30,000=$15,000.发行商这时会选择按照第二种方式结算，收获15000美元票房。需要指出的是，上述票房分配的比率并不是完全固定的，放映商和发行商需要依靠自己的实力与对方博弈，如果是重磅大片上映，发行商通常会占优势，甚至可以对放映商提一些特殊要求，比如提前支付一定的“保证金”。而好莱坞几大公司之外的一些小发行商则会在票房分割中占弱势，大约最后能分到票房的40%到50%之间。一些在艺术院线放映的文艺片，其发行商最后分割到的总票房则可能低至35%到40%。通常在电影上映前至少3个月，发行商便会与放映商协定好相关的事宜，包括上映的日期和时间段，要上映的场次，提供的座位数量，票房分配的比例等。但这些协定并不是铁板一块，有根据实际情况进行调整的空间，就票房分配比例而言，如果电影上映时的票房远好过预期或者非常惨淡，放映商可以要求发行商提供一定的“奖励”或“补贴”，发行商通常也会同意，因为毕竟他们与放映商之间是长期合作的关系，并不是“一锤子买卖”。但这种灵活性也容易造成一些纠纷，比如2004年好莱坞影星梅尔·吉普森自组Icon公司发行了大片《基督受难记》，放映商Regal娱乐院线起初同意按照好莱坞大片的标准分割大致约55%的票房给发行方，但最后却只按照艺术片的标准支付了34%的票房，于是愤愤不平的梅尔·吉普森发起了诉讼。虽然最后双方以庭外和解告终，但从中也可以洞察美国电影的放映商和发行商之间复杂的利益斗争。在电