设计院设计过程控制程序

1目的对工程咨询和工程设计的过程进行控制，确保过程处于持续受控状态，工程咨询和设计产品满足顾客和适用的法律、法规要求。2.范围适用于JPEC所承担的工程咨询、工程设计项目的设计过程控制。3职责项目管理部是本程序实施的的主要管理责任部门。技术质量部为主要协作部门；各专业室（组）和综合管理部的出版班、科技档案管理、计算机管理为本程序的主要执行部门。3.1生产计划主管人员的职责：a）在接到设计（项目）合同或委托书后，在相关专业人员的协助下确定项目投资估算的额度和需参加的专业；b）会同技术质量主管确定该项目的控制方式；c）对于大型项目，需安排项目组内的计划工程师和质量工程师；d）负责对每一个设计项目的设计进度情况进行安排、检查和控制计划进度的执行情况。f)在项目执行过程中负责协调各项目组的人力调配。g)负责组织有关人员参加顾客或审批部门组织的确认活动，包括顾客对设计文件的评审。3.2质量技术主管人员的职责：a)需要时，选派质量工程师参与项目质量计划的编制及指导项目管理的策划；b)协助副总工程师负责组织项目的公司级设计评审；c)参预对各专业的月度计划的审查。3.3各专业设计室职责：a)根据项目的进度要求和项目组对专业人员的素质要求，专业室按照《项目岗位任职资格和管理规定》（JLM08-2/4）及时选配合适的人员参加各项目组。b)在项目进行过程中，按总进度计划要求，专业室随时按设计工作量大小，调配安排人员。c)在项目执行过程中，专业室应组织技术骨干参加技术方案的讨论和评审。4措施和方法4.1设计和开发策划4.1.1工程项目划分原则本公司设计项目是依据项目的性质、投资和参加专业数量等情况划分为两类：第一类：大型项目；第二类：小型项目。大型项目（简称“大项目”）指：a)专业个数超过5个（含5个）的项目；b)参加专业数在3个以上（不含概算专业）的详细设计以及两段设计，且投资估算在1000万元以上的工程设计项目；对只进行基础设计一个阶段的项目，投资估算在2000万元以上；c)工程总承包项目；d)公司项目管理部、技术质量部和公司领导指定的设计项目（如新技术开发的项目）；小型项目（简称“小项目”）指：大型项目以外的项目。项目前期工作（如方案、项目建议书、预可研、可研等）因尚未进入设计阶段，按小型项目管理。为区分项目的类型，将大型项目负责人定义为“项目（设计）经理”；小型项目负责人定义为“主体专业负责人”。4.1.2任命项目经理（或主体专业负责人）a）设计项目合同签订（或接到顾客的委托）后，由经营主管负责对合同（或委托书）在（T01-7.2-7）《设计合同（委托）登记表》进行登记备案，并复制交生产计划主管。生产计划主管应根据项目情况按（JA1-3-2008）《工程（设计）文件编号规定》的要求确定工程项目号。并按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》，确定项目经理（或主体专业负责人）b）大型项目的项目（设计）经理人选，由项目管理部主任提名，生产副总经理批准。小型项目主体专业负责人选，由生产计划主管与主体专业室主任（或专业技术负责人）协商确定，项目管理部主任批准。4.1.3召开项目启动会议4.1.3.1大型项目由经营主管主持需召开项目启动会议a）生产计划主管、技术质量主管及项目设计经理参加，必要时，生产技术副经理、总工程师到会指导。b）经营主管向与会人员介绍合同（或协议书、顾客委托书）等文件，将项目任务正式移交给项目管理部生产计划主管及项目设计经理。c）提供有关文件，明确设计任务，并安排项目组内的计划工程师和质量工程师，d）项目设计经理根据启动会议提供的信息配合经营主管填写（T01-7.3-4）《项目启动会议记录》。4.1.3.2小型项目不单独召开启动会议，在每月的生产计划会上落实任务的安排。生产计划主管填写（T01-7.3-5）《小型项目设计任务》连同设计委托及设计输入资料一并交主体专业室主任或主体专业负责人，并介绍有关项目的合同情况和要求，即作为项目启动。对荆门分公司及荆门石化总厂的厂内小项目，因己在签订的大合同（即年度一次性合同），设计委托书可作为设计输入的重要内容直接受理和处置。4.1.4组建项目组a）对大型设计项目，生产计划主管会同项目设计经理与各专业室按照（JLM08-2/4）《项目岗位任职资格和管理规定》以及根据最新有效的公司各设计岗位人员资格任命文件组建项目组。并填写（T01-7.3-10）《项目组织机构表》。各专业（室）负责人根据项目情况、工作范围、完成进度的要求，做出人员安排。b）对小型设计项目由主体专业设计负责人与各专业室主任（专业负责人）协商确定设计人员，报生产计划主管批准。参加项目设计人员名单编制在（T01-7.3-12）《月专业室（组）设计计划表》并由主体专业负责人填写在（T01-7.3-5）《小型项目设计任务书》中。4.1.5下达设计任务大型项目，则采用《大型项目设计任务书》（JLP08-06-Z2）将任务下发至项目（设计）经理。小型项目，生产计划主管采用《小型项目设计任务书》（JLP08-06-Z1）将任务下发至主体专业负责人。4.1.6编制设计计划设计计划是设计策划过程的重要组成部分，是做好设计过程的重要环节。公司、各专业室负责设计计划编制的人员、项目（设计）经理、项目专业负责人及项目组内全体人员，应尽全力做好设计的策划工作。凡列入公司的计划正式设计项目，都应实行计划管理。设计计划不能代替项目组内对具体设计项目实施有效设计策划的责任。生产计划主管按《月设计综合计表》（T01-7.3-11）要求，编制公司月度计划，大型项目在项目名称前加☆注明；各专业负责人应根据公司的月度计划，按《月专业室（组）设计计划表》（T01-7.3-12）的要求负责编制各专业的月度计划，并报项目管理部生产计划主管和技术质量部技术质量主管审查，生产计划主管批准发布。专业的月度计划完成时间应在公司月度正式计划下达后两日内。各专业可以指定本专业计划员负责本专业计划的编制工作，但必须征得项目管理部主任的同意对大型项目，除在月度计划中反映项目的情况外，还应编制项目的单项计划作为对月度计划的补充。4.1.7召开月度生产计划会公司每月召开一次生产计划会议，开会时间由项目管理部门确定并提前至少一天通知，会议前一天，生产计划主管应将下月计划初稿下发到每一位参会人员手中，以便提前做好准备。生产主管经理主持会议。公司领导、各部室负责人、生产计划主管、技术质量主管、专业计划员（主任缺席时）参加。会议的主要内容是由生产计划主管统计总结上月计划的完成情况和汇报存在的问题，安排同时逐项讨论下月计划，讨论的内容包括人力资源安排情况是否合理、有无技术疑难问题、进度安排是否合理等等。技术经济专业负责人汇报上月概算决算完成情况。计划会后，生产计划主管应根据会议的结论于次日修改完成公司的月度正式计划并下发。4.1.8准备开工报告a）对大型项目，项目设计经理应根据合同（或委托书）规定，落实项目设计所需技术资料和设计基础资料（如气象、水文、地质资料，当地的环保、安全卫生、消防标准和规定、概算定额等等）。经识别和验证后签署即作为设计输入要求的内容。b）项目设计经理按照（JA1-14-1-08）《设计工作开工报告编制规定》编写设计开工报告。设计开工报告由生产副总经理批准发布。应考虑工程产品诸多方面的性能，首先是基本功能和性能，还应考虑影响顾客及其他相关方满意的其他因素，c）《设计开工报告》是设计策划结果的组成部分。在策划时项目设计经理应确保对工程项目中的环境因素和危险源的识别，确定重要环境因素和环境影响，进行职业健康安全风险的评价，确定降低风险的措施，以及对现有环境和职业健康安全管理方案的评审和修订。应充分考虑并控制工程项目产品及其实现过程有关的各种因素，例如：●应可能早地考虑工程项目及产品实现过程中的各方面的因素，包括环境因素、危险源等。应立足于工程建筑全寿命周期的考虑有关最终产品质量、环境因素和环境影响，以及产生职业健康安全危险源及其风险。●应首先考虑工程项目的基本功能和性能，还应考虑影响顾客及其他相关方满意的其他方面的因素；●确定设计准则时，应考虑增加有关环境和职业健康安全方面的准则要求；●权衡确定的工程项目目标，考虑相应技术、方法的可获得性；●对工程项目产品功能进行优化设计；●提高原材料的利用和替代；●能源的有效利用；●有关清洁生产设计和使用；●安全生产方法的设计和使用等。d）小项目不单独编制设计开工报告。4.1.9设计开工和召开设计开工会议a）大型项目召开设计开工会议，由项目管理部主任或生产计划主管组织召开，项目组全体人员、技术质量主管及公司领导等参加。项目设计经理负责做《设计开工报告》，需要时，报告项目质量计划策划的安排。《设计开工报告》和《质量计划》应经会议讨论，会后项目经理应将《设计开工报》和《质量计划》按会议讨论的意见进行修改，完成时间由项目管理部主任或生产计划主管确定，一般不超过两天，修改本完成后，由生产计划主管负责形成文件并发送项目设计经理、项目专业负责人、技术质量部及相关公司领导。b）小项目不召开专门的设计开工会议。4.1.10项目质量策划对大项目或在项目中涉及到新技术应用或开发、应用软件的二次开发等以及工程设计项目中采用了新工艺、新技术、新设备、新材料或顾客有特定要求的工程项目，应按项目启动会的要求进行质量策划，并根据《项目质量计划编制规定》（JQM05-3/3）编制质量计划。质量计划由管理者代表批准发布。4.1.11编制项目进度计划a）大型项目的进度计划，由项目设计经理和项目组内的计划工程师或项目管理部生产计划主管组织有关人员根据合同要求，编制项目设计进度实施计划，对项目进度实施控制。b）小项目的设计进度计划，由生产计划主管根据月度计划进度要求，直接下达在《小型项目设计任务书》（JLP08-06-Z1）中。4.1.12进度控制4.1.12.1项目进度控制是对项目执行过程进行动态管理的过程，包括检查、分析和计划的调整等管理环节。进度计划分为项目总进度计划、设计互提条件进度计划两个层次，特别大的项目，若两个层次的进度计划还不能保证对进度进行有效管理的情况时，生产计划主管还应组织项目组人员按《作业计划及设计进度统计表》（T01-7.3-13）的要求，编制更为详细的专业作业计划。项目组织机构见《项目组织机构表》（T01-7.3-10）。4.1.12.2项目总进度计划a)项目总进度计划的编制项目管理部生产计划主管组织项目设计经理、各专业负责人进行编制。计划的形式通常采用横道图法。总进度计划表的格式见《总进度计划表》（T01-7.3-9）。总进度计划应经生产副总经理批准。b)项目总进度计划的内容应体现合同以及合同洽谈期间双方所确定的所有关键控制点，并应明确项目中的所有单元及阶段的工作起止时间。总进度计划一经制定批准，不得随意修改。c)因某些原因影响到客户要求的进度计划时，生产计划主管应及时通知经营主管与客户协商，若需合同变更，则填写《合同更改单》（T01-7.2-3）交给生产计划主管，并将结果以书面形式通知各有关专业及有关人员，作为计划变更的依据。小项目合同的修订，应在已下发的《小型项目设计任务书》（JLP08-06-Z1）中进行修改，并经批准。4.1.12.3设计互提条件进度计划a)设计互提条件进度计划，应根据项目开工报告和项目总进度计划内容，由项目负责人或主体专业负责人编制，生产计划主管批准后下发。对小型设计项目，由主体专业负责人直接在《小型项目设计任务书》（JLP08-06-Z1）中编制。b)在项目执行期间，设计互提条件进度不能随意改变。各专业若不能按进度计划提交设计条件时，应向项目组内的计划工程师或项目管理部生产计划主管报告，并与下游接收专业协商，专业设计人未按时收到其他专业应提交的设计条件时，应及时向项目设计经理报告，计划工程师或项目管理部生产计划主管协助项目负责人做好设计互提条件进度的变更。并通报项目设计经理。4.1.12..4专业作业计划a)作业计划是各专业设计工作的详细进度安排，由项目专业负责人根据项目开工报告和设计互提条件进度表进