管理的基本技能

管理的基本技能说在前面的话我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己选择的道路登上事业的顶峰。不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展，实际上，你必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识——不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还能明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。基本技能目标管理时间管理沟通学习基本技能NO.1①目标管理的概念②目标管理的重要性③目标设置—④目标分解与工作计划—⑤目标的控制与调整目标管理目标管理的概念概念的提出：德鲁克《管理实践》——目标管理是指组织中的上下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个部门和个人贡献的标准，以努力完成目标的一种现代管理方法。目标管理是一种参与式的管理，目标的实现者同时也是目标的制定者，上下级共同沟通确定目标目标管理力求将组织目标与个人目标紧密地结合在一起，增强员工工作满足感、调动员工的积极性、增强组织凝聚力目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划和个人目标计划目标管理的概念可以从以下三个方面理解：企业个人目标管理的重要性带来“导向重点、集中精力”的效果使“解决问题”成为可能提高员工技能，培养人才增强团队归属感，增进人与人之间的关系为个人行为设定明确的方向使自己知道什么是重要的事情迫使自己未雨绸缪，把握今天使人可以清晰的评估每一个行为的进展使得企业/个人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力！目标管理的重要性资料卡：目标的重要性所占比例目标状态成就状态27%没有目标失业，靠社会救济生活，很不如意，经常抱怨，处于社会最底层60%目标模糊总是生活在社会中下层，但还算有着安稳的生活10%有清晰但比较短期的目标属于比较成功的人士，生活在社会中上层，且呈稳步上升趋势，有着比较优秀的工作3%有清晰的短期和长期生活目标是真正成功的人士，是行业领袖和社会精英哈佛大学一项关于目标的调查如下：只有拥有清晰的目标，并把这个目标付诸实践，才可能获得最伟大的成功目标设置第一步：正确理解公司/部门的整体目标，分析自己的优势与不足第二步：制定符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与团队目标一致第四步：列出问题和阻碍，找出相应的解决办法第五步：列出实现目标所需要的技能和知识第六步：列出合作对象和外部资源第七步：确定完成时限，定计划设定一个好的目标的“七步法则”：★明确工作方向★带来自我满足感★提高自身的积极性和创造能力★提高自我认知了解自己-SWOT分析SWPositiveNegativeExternalFactorsInternalFactorsOTStrength分析自身的优势分析自身的劣势分析自身所处的环境中存在的机会分析自身所处的环境中面临的威胁WeaknessOpportunityThreats目标设置的SMART原则SMARTSMART原则•S－specific•设定绩效考核目标的时候，一定要具体•M－measurable•目标要可衡量，要量化•A－attainable•设定的目标要高，有挑战性，但是一定要是可达成的•R－relevant•设定的目标要和该岗位的工作职责相关联•T－time-based•对设定的目标，要规定什么时间内达成目标设置的SMART原则S（Specific）——明确性•要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准•明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点•很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员•示例：目标—“增强客户意识”因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1.5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。•实施要求目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限、资源要求等要素;使考核人能够很清晰的看到部门或自己月计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。目标设置的SMART原则M（Measurable）——衡量性•衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。•示例：为老员工安排进一步的管理培训进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？•实施要求目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”使制定人与考核人有一个可度量的标尺：统一的、标准的、清晰的杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述改进后：这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。目标设置的SMART原则A（Attainable）——可达成性•目标是要能够被执行人所接受的：如果上级利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。•示例：A:“你5月份业绩不错，完成了150台，这个月给你定280台的目标”B:“这个目标太高了，5月是个比较特殊的月份”A:“就这么定啦，我相信你！”•实施要求目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致：工作内容饱满、具有可达成性可以制定出跳起来“摘桃”的目标不能制定出跳起来“摘星星”的目标这个目标按常理来说其达成的可能性非常小，一旦有一天这个目标真完成不了时，下属有一百个理由可以推卸责任。比如：“你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我”。目标设置的SMART原则R（Relevant）——相关性•设定的目标要和该岗位的工作职责相关联：一方面，工作职责不仅仅包括一项，所以要以该岗位的主要工作职责相关联。另一方面，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。•示例：一位餐厅的经理定的目标是—早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15％•实施要求部门工作目标要得到成员的配合，就必须让各位成员参与目标的制定中去使个人目标与组织目标达成：认识一致、目标一致既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。餐厅的主要利润来源于中餐和晚餐，早餐的销售额占总营业额的比重非常小，把目标定在早餐额的提升上，就偏离了主要的“方向”。目标设置的SMART原则T（Time-based）——时限性•目标的时限性就是指目标的完成是有时间限制的。•示例：在2005年５月31日之前完成某事，５月31日就是一个确定的时间限制•实施要求目标设置要具有时间限制根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求：定期检查项目完成进度、及时掌握项目变化情况以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。没有时间限制的目标没办法考核，或带来考核的不公平，甚至伤害工作关系，伤害下属的工作热情。目标的分解与工作计划按时间关系分解：目标必须有明确的界限，才能激励自身为之奋斗，一步一步地实现目标，否则管理目标将成为没有终点的“马拉松”比赛，是没有意义的。序号类别目标1年2年3年未来1-3月4-6月7-9月10-12月1能力提升234知识积累567其他89按时间维度分解目标可以采用剥洋葱法，由远及近，将大目标分解成若干个小目标，再将小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道下一步该做什么。目标的分解与工作计划按空间关系分解：这是一种按组织系统的权责关系或者流程，分解目标的方法，其作用是逐级分解和落实目标责任，协调同事共同完成工作。序号目标工作内容利益相关者需要协调的内容和计划备注12345确定目标制定详细的工作计划确定完成目标的各阶段的工作计划检查完成各项工作计划所需的资源目标的控制与调整P(计划PLAN):明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。D(实施DO):实施行动计划。C(检查CHECK):评估结果。A(处理ACT):如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。目标的控制与调整四个阶段八个步骤计划阶段①分析现状，找出不足；②分析原因，制定措施计划；③找主要原因；④制定措施；⑤实施计划与措施；⑥实施结果与目标对比；根据组织的需要和目标来分析现状，确定改进目标，并确定响应的措施执行阶段——实施计划阶段所选定的改进方法，就是具体运作、实施计划中的内容检查阶段——根据计划与目标、检查计划的执行情况和效果，并及时总结计划执行中的经验教训，明确效果，找出问题处理阶段⑥总结经验教训，对原计划进行修正，以防止问题的出现；对于没有完成的目标，应提交给下一个PDCA循环中去解决根据检查结果来确定和采取相应的措施，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，以便于以后工作时遵；对于失败的教训也要总结，引起重视基本技能NO.2①时间管理的两种方法②时间管理的六大法则③时间管理的三大工具时间管理德鲁克说：做正确的事比把事做对更重要！时间管理的两种方法ABC时间管理法—以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照由重到轻的顺序划分为Ａ，Ｂ，Ｃ三个等级，然后按照事项的重要等级依据完成任务的做事方法。1.划分事务级别（判断的依据：这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期目标？）A级事务B级事务C级事务如果非常有助于达到目标，即为最重要的事项，将其标注为Ａ－－必须做的事，是指与实现自己的目标相关的关键事务，比如管理性指导、重要的客户约见、重要的期限临近、能带来领先优势或成功的机会。Ａ级事物都是必须在短期内完成的任务。一旦完成，Ａ级事务就会产生显著的效果。而如果事务为完成，那么严重的、另人沮丧的、甚至是灾难性的后果就有可能发生。Ａ级事务的关键是需要立刻行动起来去做。如果对于达到目标具有一般的意义，即为次重要的事项，将其标注为Ｂ－－应该做的事，是指具有中等价值的事务，这类事务有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的。Ｂ级事务是应该在短期内完成的任务。虽说不如Ａ级事务那样一样紧迫，但它仍然很重要。这些工作可以在一定期限内相应地推迟。若规定的完成期限较短，就应该将它们很快提升为Ａ级。如果对达到目标起的作用不大，即为不重要的事项，将其标注为Ｃ－－可以做的事，是指价值较低的一类事务，无论这些事务多么有趣或紧急，都应该拖后处理。Ｃ级事务是可以推迟，但不会造成严重后果的工作。该事务中的有些工作甚至可以无限期的推迟。但其它一些事务，尤其是那些有较长时间限制的事务，也会随着完成期限的临近最终转变为Ａ级别或Ｂ级别。时间管理的两种方法ABC时间管理法—以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照由重到轻的顺序划分为Ａ，Ｂ，Ｃ三个等级，然后按照事项的重要等级依据完成任务的做事方法。2.各级事务所占的比例及价值任务量（消耗）任务价值（贡献）65%85%100%65%20%15%A任务B任务C任务时间管理的两种方法ABC时间管理法—以事务的重要程度为依据，将待办的事项按照由重到轻的顺序划分为Ａ，Ｂ，Ｃ三个等级，然后按照事项的重要等级依据完成任务的做事方法。3.各级事务所的时间分配原则A级事务B级事务C级事务全力以赴投入完成或取得预期的效果不能完成时可以考虑授权注意Ｃ级事务并不是可有可无的注意：除Ａ级和Ｂ级事务外，工作中还有许多不太重要、但又不得不能不做的事情，比如准备工作、善后工作和日常工作等等。更要注意的是，Ａ级事务虽然重要，但未必就要第一时间去做，而把其它事务全抛开。这是由时间的效益性决定。时间管理的两种方法时间管理矩阵—新一代的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重要性分成ABC