资本运营吉利并购沃尔沃案例分析ppt

吉利收购沃尔沃案例分析1207614064于向荣1207614065吕帆云1207614084饶毅莹1207614022杨小溪小组成员：案例简介1999年，福特收购了沃尔沃。但是近十年来沃尔沃一直处于亏损状态。2008年年底，福特明确要出售沃尔沃，吉利第一次向福特提交竞购建议书。2010年，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了18亿美元，这意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。一、企业概况二、并购动机三、影响因素吉利、沃尔沃四、后期影响五、未来之路浙江吉利企业概况吉利董事长—李书福浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。2009年吉利集团实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%，资产总值达到230亿元，同比增长64%。瑞典沃尔沃企业概况沃尔沃总裁—雷夫·约翰松瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，是与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。沃尔沃分为沃尔沃集团和沃尔沃汽车两家公司。沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团。沃尔沃汽车公司原是沃尔沃集团旗下子公司，1999将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年，中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务，并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有很高声誉，特别是安全系统方面，美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近五年经营数据：并购动机（一）并购方的动机AddYourTextAddYourTextAddYourText第三阶段2012-2015年第二阶段2010-2012年第一阶段2007-2009年AddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourTextAddYourText转型初见成效转型基本完成脱胎换骨有竞争力的品牌有影响力的品牌有知名度的品牌造最安全，最环保，最节能的车2007年5月，吉利控股提出进行战略转型，把公司的核心竞争力从成本优势转化为技术优势，实现这一战略转型的最快方式是通过并购获得品牌提升，而沃尔沃拥有的中高端车型及技术能力，正是吉利控股自主创新能力和自主品牌汽车所缺乏并孜孜以求的。并购沃尔沃，利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利汽车的整体形象，是吉利控股进入这一并购的真正动因。（二）并购方的动机1、缩减生产成本，以全力保证福特品牌的开发及运营工作为应对2006年福特创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），福特决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”2、回笼资金，减少债务，改善财务状况到2008年底，福特汽车业务债务为258亿元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。3、主要发展福特品牌沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。影响因素（一）资产和业务的整合（二）战略的整合（三）员工的整合（四）文化的整合•吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：••1.企业愿景•2.企业使命•3.企业文化建设方向•4.企业精神1.企业愿景•“让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球；二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。2.企业使命•造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人以此为己任，为此而奋斗。3.企业文化建设方向人性化神经管理，军事化高效执行是吉利集团企业文化发展方向。4.企业精神•吉利精神是指吉利人在董事长的带领下，经过长期实践，不断探索和总结，提炼出的被广泛认同的企业精神，有以下部分内容组成：•“团队精神”是吉利人基本的指导思想，通过沟通、协调、合作，营造“公平、公开、公正”的良好企业环境，形成上下齐心、步调一致的局面。•1、管理理念的冲突•沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从上级，而外国员工则崇尚个人发展。•2、组织沟通的障碍•跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组织结构的低效率。•3、人力资源管理政策的冲突•由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。•4、行为模式的冲突•作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难达到共同管理的目标。后期影响现年51岁的李书福的财富却上涨了近20%达到24亿美元，在富豪榜上攀升到第53位。4年前他在欧洲购得一张王牌：沃尔沃。这桩交易提供了进入高端外国品牌汽车市场的入场券，未来几年内这个关键的新市场将引领中国汽车业的增长。。尽管，吉利收购沃尔沃，仍然面临资金、技术和文化等诸多方面的难题和挑战，仍然考验着中国企业家的智慧。我们在祝贺吉利和沃尔沃的同时，更看到了我国制造业结构调整、产业升级的巨大空间。