第四章--组织发展与职位设计

1第四章组织发展和职位设计HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement第四章2第一节企业组织与职位设计概述1、企业组织的含义组织是一个社会实体组是具有明确的目标组织具有精心设计的结构和协调作用组织与外部环境紧密联系HumanResourceManagement一、企业组织的含义3二、企业组织中职位设计（一）职位设计的概念和原则职位设计是根据实际工作的需要，兼顾个人的需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足企业正常运营的需要。职位设计的四项原则：因事设岗的原则、规范化的原则、系统化的原则、最低数量原则。HumanResourceManagement4HumanResourceManagement二、企业组织中职位设计（二）职位设计的内容包括：工作内容、工作职责和工作关系。工作内容:工作广度（工作多样化）工作深度（层次性）工作的完整性（工作的全过程）工作职责：工作责任、工作权利、工作方法、相互沟通、协作。工作关系：协作关系、监督关系5*企业组织的结构HumanResourceManagement市场部经营部锅炉公司空调公司设备部技术部总经理办财务部企划部质检部停车设备公司销售公司服务公司总经理人力资源部总会计师副总经理总工程师副总经理总经济师副总经理纪检监察室法务部总工办总经办投资部工会退管会安保部行政办*6•组织结构图的局限性无法说明各项工作的日常活动及其职责不能说明组织中实际的沟通方式不能反映员工受监督的程度不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明每一岗位的任职资格条件生产经理总经理销售经理财务经理为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行职位分析。7一则案例的启示：工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导，你会如何处理这件事情？HumanResourceManagement8一则案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工服务工勤杂工职位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始职位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有职位分析HumanResourceManagement9职位分析“6W1H”who，谁来完成这些工作？what，这一职位具体的工作内容是什么？when，工作的时间安排是什么where，这些工作是在那里进行？why，从事这些工作的目的是什么？forwho，这些工作的服务对象是谁？how，如何来进行这些工作？10HumanResourceManagement二、企业组织中职位设计（三）职位设计的形式1、职位轮换2、工作扩大化3、工作丰富化4、以员工为中心的工作再设计11三、职位设计的权变因素组织因素：专业化、工作流、工作习惯环境因素：人力供给、社会期望技术因素：技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性。人员因素：自主权、多样性、工作意义、反馈HumanResourceManagement12HumanResourceManagement四、职位设计方法1.科学管理法2.人际关系法3.工作特征模型法4.HP职位设计方法——优秀业绩工作体系：科学管理哲学+人际关系法5.其他方法——辅助工作职位设计法：缩短工作周、弹性工作制13HumanResourceManagement四、职位设计方法职位设计时应注意的问题：1.设计多少个职位，不等于安排多少个人员，职位数和人数不能混为一谈；2.注意各职位工作的饱和度；3.要注意“能级”匹配；14职位分析过程中的三个基本概念职位分析（JobAnalysis）员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？职位描述（JobDescription）职位的总体描述职位基本职能的归纳总结职位规范（JobSpecification）根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求确定职位的要求员工定位员工培训惩戒行为招聘选拔开发15职位分析的基本问题1、两个最基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？职位的名称、级别职位设置的目的职位的工作内容、任务和职责职位的主要工作权利职位需要的工作条件职位与其他职位的关系职位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求HumanResourceManagement16职位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做职位分析？第五个问题何时做职位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的职位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；HumanResourceManagement17HumanResourceManagement五、职业再设计的后果1、职位再设计对企业组织的消极影响直接消极影响——直接成本间接消极影响2、职位再设计对企业组织的积极影响18第四章HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement19HumanResourceManagement第二节组织结构设计一、组织结构设计的定义和原则企业的组织结构设计就是这样一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。20HumanResourceManagement第二节组织结构设计目标一致原则精干高效原则分工与协作原则集权与分权相结合原则稳定性和适应性相结合原则21HumanResourceManagement二、组织结构设计的一般步骤1.确定企业的主导业务流程2.确定企业的管理层次和管理幅度3.从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门4.企业辅助职能部门的设置5.从管理流程上确定各部门之间的协作关系6.制定企业“组织手册”7.以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性22最高经营者：敢于超出自己的资源去开拓事业中间管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业技术人员：独立出色完成特定的专业工作操作辅助人员：最基层、具体的操作执行人员23HumanResourceManagement三、企业组织结构设计应该注意的问题1.企业组织结构的动态管理2.企业组织结构设计没有最好，只有最合适。最合适要满足：最适应市场的需要、最适应客户的需要、操作顺畅、运行效率最高。3.恰当地处理“集权”和“分权”的关系。2425HumanResourceManagement一、组织发展的概念组织发展既包括组织结构、制度上的改革，也涉及对团体和个人的心理指导。目的在于适应环境的骤变，改善组织的绩效和满足员工的需求。26HumanResourceManagement组织发展的特征组织发展是一个动态的系统组织发展是一个相互作用的过程组织发展是以有计划的再教育手段实现改革的策略组织发展中目标和计划具有重要作用，要特别重视目标管理27HumanResourceManagement二、组织发展的基本内容（一）组织方面组织方面的研究主要集中在对组织结构的探讨，即组织的形式能否较快的反映和适应外界环境的改变，组织的形式如何影响组织内决策的形成和信息的共享等。机械式组织、有机式组织、虚拟组织、无边界组织28HumanResourceManagement二、组织发展的基本内容（二）员工方面员工方面的组织发展主要是强调以人为中心的理念。员工的个人训练就是重视敏感性训练，也称为T小组训练。29HumanResourceManagement二、组织发展的基本内容（三）任务、技术方面任务和技术方面的组织发展强调的是组织任务多样性、完整性和意义，加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，从而利用工作的本身的激励因素来提高组织的发展。工作生活质量管理就是所能采取的措施之一。30HumanResourceManagement三、实施有效的组织发展计划（一）有计划的介入（二）收集资料（三）组织诊断（四）资料反馈与讨论（五）行动介入——实验室培训、协作精神的建立、管理方格图、目标管理31HumanResourceManagement四、组织发展变革的压力（一）技术的不断进步（二）知识的爆炸（三）产品的迅速老化（四）劳动力素质的变化（五）职业生活质量的提高32HumanResourceManagement五、组织发展变革的阻力组织发展变革阻力来自个人和组织两个方面。33HumanResourceManagement六、企业组织发展的新趋势（一）扁平化（二）小型化（三）弹性化（四）虚拟化3435HumanResourceManagement一、传统式官僚机构阶段及其职位构成（一）传统式官僚机构组织传统式官僚机构是世界上最普遍也是最为传统的组织形式。主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个性的制度。它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式。转变是一个从上至下的过程。由于其特殊的社会起源，官僚机构几乎不强调战略。最上层的管理者是组织的设计者。很少有公司顶层以外的人参与到新结构或制度的设计当中去。所有的重要决策都是由高层作出的。36一、传统式官僚机构阶段及其职位构成（二）传统式官僚机构的职位设计官僚职位设置呈倒Y型HumanResourceManagement37二、复杂性组织阶段（一）复杂性组织由于商务环境的改变，越来越多的组织都开始采用这种复杂的管理形式。这个阶段的组织通过增加新的横向渠道，打破了传统的组织设计原则。这些形式将横向的团队和现存的科层结构相结合，增强了公司的管理力度，从而提高了组织的绩效。这些新型的复杂组织形式在竞争，而当竞争需要更高的信息处理和决策水平时，更复杂的形式则是恰当的。HumanResourceManagement38二、复杂性组织阶段（二）复杂性组织的职位设计HumanResourceManagement39三、适应性组织阶段在这个阶段的组织结构设计以及相应的职位设计永远不会完成，就像不断学习新知识、不断地面对新环境一样，是不断延续的过程开始就基于能力假设。HumanResourceManagement40三、适应性组织阶段适应性组织正是这样一种组织：在满足生产力增长的同时，也满足了对更有意义的