方案设计流程-01版

项目设计流程项目管理流程质量管理流程品质管理创意中心备注1项目OA审批，确定项目启动项目负责人发起项目立项审批经营中心审批根据项目等级确认创意投入方式与投入度。项目分为A、B、C三级。确定项目分级根据项目情况，申报项目管理等级经营中心审批A级为快速推进项目，由创意总监参与项目各阶段定案工作，把控重点环节。项目以指标测算，概念方案、部分快速推进的全过程项目为主。确定团队人员项目负责人拟定团队名单。经营中心审批指定项目质量管理员创意指定项目品质管理员B级为重要性项目。该类项目设计团队以建筑室为主，创意中心安排主创建筑师参与项目，在项目中担任具体的岗位，共同完成项目。由创意室对项目各阶段进行定案，必要时可由公司进行定确定设计范围与投入根据客户需求，申报项目设计范围与投入经营中心审批设计范围与投入C级为公司级重要项目。该类项目设计团队以创意中心为主，创意总监直接对项目负责，并统筹对应建筑室，共同开展工作。项目各阶段由公司进行定案。了解客户需求，制定项目进度计划沟通客户需求，确定设计主创及进度计划记录客户需求踏勘现场现场了解地块状况踏勘成果设计条件解读对地块规划设计条件、区域规范进行分析组织事前指导汇总各方意见，组织方案事前指导，确定项目定位思路和推进策略对项目问题，指导意见形成书面记录参与事前指导，提供意见建议，输出标准AB级，由创意总监参与事前指导。C级公司领导参与事前指导。完成项目计划书配合经营中心，完成项目计划书，标志着项目正式启动开展阶段款项收取工作AB级，由创意总监参与事前指导。C级公司领导参与事前指导。开展初步方案规划设计根据客户意见和事前指导意见，开展初步方案规划设计。完成总图、指标、设计理念工作，并提供户型、立面意向图更新客户意见需求、记录、对于工作内容变化反馈经营中心校对指标、日照、检查是否符合规范落实品质控制细节创意提供相应模板、标准和参考规划定案组织公司级或部门级规划定案会记录定案会意见落实检查定案会技术板块意见落实检查定案会创意板块意见方案设计第一次汇报方案主创负责人向客户汇报阶段成果整理会议纪要，抄送客户、经营中心、创意及质管负责人创意总监审查汇报成果及汇报人员安排完善初步方案汇总各方意见，优化完善初步方案根据客户意见，制定技术解决方案根据客户意见，制定创意解决方案规划职能部门沟通提供初步方案到规划局做过程咨询复核主要经济指标的准确性初步方案规划设计结束客户确认设计思路，并基本通过规划认可。总图，指标80%可行，对下一阶段影响较小。告知经营中心开展阶段款项收取工作。由经营中心同意后，开展下一阶段工作开展中期方案设计根据上一阶段意见调整、深化方案，本阶段重点：1：完善初步规划设计深度；2：开展产品设计；3：各专业介入配合，解决技术原则性问题，如结构体系，供水供电方案等。1：过程中控制各项指标准确性。2：复核过程调整中，是否满足规范的要求。3：总图基本确定后，各专业介入配合，基本确认各专业技术解决方案。落实品质控制细节创意提供相应模板、标准和参考。并在项目中进行控制产品定案组织公司级或部门级定案会记录定案会意见落实检查定案会技术板块意见落实检查定案会创意板块意见方案设计第二次汇报方案主创负责人向客户汇报阶段成果整理会议纪要，抄送客户、经营中心、创意及质管负责人创意总监审查汇报成果完善中期方案汇总各方意见，优化完善中期方案重大技术风险，书面报请经营中心，组织技术管理室共同进行评估，并给出解决方案根据客户意见，制定技术解决方案根据客户意见，制定创意解决方案规划职能部门沟通提供中期方案到规划局做过程咨询1：复核主要经济指标的准确性。2：确保方案技术解决的可行性中期方案设计结束团队与客户确认本阶段工作告知经营中心开展阶段款项收取工作。由经营中心同意后，开展下一阶段工作开展最终方案设计根据上一阶段意见，进行设计深化，指标、日照等复核，深化立面设计，完善报建文本。优化技术解决方案1：过程中控制各项指标准确性。2：复核过程调整中，是否满足规范的要求。3：各专业配合深度达到XXX标准（请强叔定）落实品质控制细节立面定案组织公司级或部门级定案会记录定案会意见落实检查定案会技术板块意见落实检查定案会创意板块意见项目评审会各专业共同参加，解决项目遗留问题，确保项目可实施性重大技术风险，书面报请经营中心，组织技术管理室共同进行评估，并给出解决方案确保无重大技术遗留问题方案设计第三次汇报方案主创负责人向客户汇报阶段成果整理会议纪要，抄送客户、经营中心、创意及质管负责人创意总监审查汇报成果规划职能部门沟通提供最终方案到规划局1：复核主要经济指标的准确性。方案整体定案，达到方案报建要求与面积测绘、人防等配合单位沟通并配合方案，减少误差。制作满足规划要求的报建文本及相关资料递交正式报规文件完成方案设计成果发行配合完成行政审批程序配合开展方案报规审查工作，针对规划审查意见进行调整修改A级项目方案设计流程2015版设计阶段工作内容方案阶段项目立项启动准备初步方案规划设计中期方案设计最终方案设计方案行政审批阶段解决问题责任人审查人流程目标工时最少要求（工作日）项目管理流程质量管理流程品质管理创意中心成果要求1.1.1项目OA审批，确定项目启动项目负责人项目负责人发起项目立项审批经营中心审批1.1.2确定项目分级经营中心总经理创意中心总经理根据项目情况，申报项目管理等级经营中心审批1.1.3确定项目团队经营中心总经理创意中心总经理建筑综合部拟定主管合伙人、设计总负责人、专业负责人、客户经理、项目经理名单。经营中心审批指定项目质量管理员创意指定项目品质管理员1.1.4确定设计范围项目经理根据客户需求，申报项目设计范围\预估设计投入经营中心审批设计范围与投入1.1.5任务单发放项目经理要求明确项目名称、设计号、项目核心团队、项目质管分级、项目定性、时间要求、主要内容1.1.6项目信息平台、设计协作平台搭建项目经理设计任务书发放、权限确定项目信息平台设计协作平台1.2.1区域背景与基地情况项目经理/专业负责人基本了解区域现状、优势、未来发展，了解基地周边竞品、周边配套、基地交通、地形地貌条件1.2.2法规、规范、设计参考、内部标准专业负责人依据项目特点收集相关法规、规范、设计参考、内部标准等资料1.2.3现场踏勘设总/专业负责人准备踏勘内容、实地踏勘、形成记录踏勘成果踏勘记录1.3.1了解客户信息设总/专业负责人沟通客户需求、了解待鉴定合同内容记录客户需求1.3.2明确接洽任务设总/专业负责人梳理不确定条件，形成正式文稿1.3.3项目组与客户见面设总/专业负责人明确设计条件与任务书、时间节点更新客户意见需求、记录、对于工作内容变化反馈经营中心客户需求汇总1.4.1资料汇总专业负责人项目信息平台备案项目资料汇总1.4.2解读设计要求专业负责人明确客户目的、设计范围、设计内容、设计深度、时间节点1.4.3项目要素设总/专业负责人综合客户需求、项目条件提炼项目核心要素1.5.1制定项目进度计划表专业负责人/项目经理依据项目服务内容和项目组情况制定合理设计周期（保障项目质量的前提下的紧凑计划）对项目问题，指导意见形成书面记录AB级，由创意总监参与事前指导。C级公司领导参与事前指导。参与事前指导，提供意见建议，输出标准1.5.2团队角色与职责设总/项目经理明确项目组主要岗位人员名单、职责范围1.5.3客户接口和通讯录设总/项目经理配合经营中心，完成项目计划书，标志着项目正式启动合同签订预付款项收取工作2.1.1设计分析专业负责人设总客户项目策略研究-项目背景研究-基地分析-日照条件分析-市场与竞品分析-政策分析2.1.2A2阶段项目启动会设总/专业负责人项目经理明确人员分工与权责2.1.3事前指导设总/质管老总项目经理组织方案事前指导，确定项目总体思路、参考案例和设计策略项目启动会与事前指导表格2.2.1产品研究与对策专业负责人设总目标客群研究、差异化研究、溢价空间研究2.2.2愿景概念导出专业负责人设总开展头脑风暴，拓展设计策略，提出项目创新性设计理念2.2.3概念规划落地专业负责人设总创意概念草图、规划空间形态（体块、模型)推敲、产品初步选型、布局及调整、日照与规划要求复核2.2.4指标与经济测算专业负责人设总总指标与分类指标、初步成本与利润测算2.2.5客户非正式沟通设总/专业负责人项目经理进一步了解客户需求沟通记录2.3.1经济专业配合相关专业负责人设总依据分项指标建立表格进行成本估算2.3.2总图专业配合相关专业负责人设总分析项目所在场地的基本地形、地貌特征；以总体规划概念为蓝本梳理场地竖向设计总体解决思路，提出土石方平衡多方案比较指标2.3.3景观专业配合相关专业负责人设总依据客户需求，配合规划设计策略，提出景观环境设计策略，解决客户疼点，提高产品竞争力；2.3.4结构专业初步介入相关专业负责人设总了解项目所在场地的基本地形、地貌特征；场地安全评估—地震断裂带避让原则；挡墙、护坡设置原则；相邻建筑安全退让要求，施工操作工作面预留原则2.3.5设备专业初步介入相关专业负责人设总了解项目所在场地的基本地形、地貌特征；了解场地周边电力、电讯，燃气，给水、排水等情况；2.3.6其它专业配合相关专业负责人设总依据客户需求与项目特点，了解并基本满足特殊专业的工艺、技术的规划要求2.4.1定案申请专业负责人设总分级别组织形态设计定案会。准备：客户核心需求、设计解决办法、设计竞争力、设计表达、定案待解决问题，核心经济性控制指标，记录定案会意见校对指标、日照、检查是否符合规范落实品质控制细节创意提供相应模板、标准和参考2.4.2定案会项目组/建筑定案老总项目经理设总汇报、专家讨论、定案意见汇总，确定多方案发展方向2.4.3填写定案记录专业负责人项目经理记录定案会意见、专家签字规划定案记录2.5.1深化完善初步规划方案专业负责人设总落实检查定案会意见，及时反馈调整难度；规划总图的深化（多方案）、功能与交通组织、主要节点设计意向、主要景观概念表达落实检查定案会技术板块意见落实检查定案会创意板块意见2.5.2产品设计专业负责人设总户型配比的优化、标准产品深化2.5.3立面设计专业负责人设总立面空间形态体块控制（多方案）、风格取向2.5.4成本控制与技术落实设总/专业负责人项目经理日照与规划要求复核、重要技术落实。2.6.1确定文本脚本与分工设总/专业负责人设总依据阶段目标制定文本与汇报纲领2.6.2文本制作专业负责人设总多方案规划方向2.6.3设计校对专业负责人设总形成记录2.6.4汇报准备与预演设总/专业负责人设总了解汇报对象，客户决策流程，梳理汇报重点；确定汇报人员，必要时需内部预演，提高汇报效果。2.7.1初期客户沟通汇报与会议纪要设总/专业负责人项目经理方案主创负责人向客户汇报阶段成果，确定规划、竖向主方案，确定景观思路、立面风格方向；做好沟通记录，形成纪要，发送客户，内部备案1整理会议纪要，抄送客户、经营中心、创意及质管负责人根据客户意见，制定技术解决方案根据客户意见，制定创意解决方案创意总监审查汇报成果及汇报人员安排初步规划沟通会议纪要2.7.2优化调整阶段设总/专业负责人项目经理依据会议纪要，优化调整；二次汇报重新走2.6.1-2.7.1流程22.8.1制作01版政府沟通文本★专业负责人设总依据规划初步沟通要求提供总图、空间体块、指标到规划局做初步咨询5—7复核主要经济指标的准确性2.8.2政府相关职能部门沟通设总/专业负责人项目经理与客户一起沟通，做好沟通记录，形成纪要，发送客户，内部备案1初步规划政府沟通记录2.8.3优化调整阶段专业负责人设总依据会议纪要与客户沟通确定调整方向并积极开展优化调整工作1—32.9.1设计校对与审核设总/专业负责人/质管老总项目经理形成记录规划阶段校审记录表2.9.2阶段成果发行设总/专业负责人项目经理申请、发行、归档2.9.3阶段成果确认函设总项目经理客户确认设计思路，并基本通过规划认可。总图，指标80%可行，对下一阶段影响较小。告知经营中心开展阶段款项收取工作。由经营中心同意后，开展下一阶段工作阶段成果确认函3