项目管理复习要点

Ch11项目与项目管理的概念和特点：项目管理:项目管理者，运用系统工程的观点、理论和方法，计划、组织和控制相关资源（人员、设备和材料），在有限的时间和资金前提下去完成一个预定的目标。创新性，工作复杂，需要有专门的团队和组织，项目经理的作用很重要（PPTP31-33）2项目管理内容：项目的阶段，项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。项目的时限，一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。项目的任务，项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。项目的成果，项目各阶段的成果项目阶段里程碑。3如何看待项目管理看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。职能化管理矩阵化管理项目化管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。范围、时间、费用、质量人力资源、沟通、风险、采购、综合(PPTP39)4项目生命周期及各阶段主要任务：项目生命周期PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。项目生命周期一般归纳为5个过程阶段：启动——明确需求，拟订目标；计划——确定可行性，确认方案，准备建议，初步设计，建立组织；执行——进度安排，编制预算，质量计划，获得许可，招标发包；控制——采购物资，详细设计，系统施工，全面监控，调整变更；收尾——转移材料，转移责任，解散组织(PPTP40)5项目需求分析是项目生命周期的最初阶段，开始与识别需求，结束于需求建议书。所谓项目需求，就是客户基于某些方面的变化而产生的需要，项目需求之所以重要是因为：一旦项目确定下来，即意味着资源的投入；如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚市场需求由市场变化引起的需求。需求的生命周期：需求的产生，需求的确认，需求的清晰表达，功能要求的建立，技术要求的清楚表达（PPTP71-72）需求建议书：（PPTP76）6项目的工程经济分析：投资回收期法，净现值法计算（动态投资回收期法的公式应该为动态投资回收期=（累计净现金流量现值出现正值的年数-1）+上一年累计净现金流量现值的绝对值/出现正值年份净现金流量的现值（PPTP91开始）Ch2项目组织与项目组织管理1项目组织结构类型直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。特点PPTP8，10,11,13,15选用：P172对于生产标准型产品的公司，可以采用职能型组织结构，因为生产标准型产品不确定性程度较低、所用技术标准规范明确、持续时间较短，职能型组织结构专业性强，人员使用上有较大灵活性；对于生产客户定制型产品的公司，可以采用项目型或者矩阵型，因为生产客户定制型产品是环境变化较大、技术创新性很强的项目，因为项目型结构的每个项目都下设了很多职能部门，可以进行有效的协调和配合，来适应环境的变化，能满足客户的要求，而矩阵型组织结构融合了上述两种组织结构的优点，适用于技术复杂、风险程度较大的项目。3.项目经理怎样建立一种激励项目团队的工作环境：物质激励，精神激励，外在激励，内在激励，狭义激励，约束激励，正式激励，非正式激励，程序化激励，非程序化激励。项目经理与团队成员之间要建立高度的相互信任，相互依赖性，统一目标，建立平等的关系与项目经理也积极的参与工作，与组员同甘共苦，为组员争取合理的利益，沟通并了解组员的情况（PPTP28-31）4项目经理为项目计划组织控制职能应做什么制定工作计划，组建项目团队，分配工作任务，评估项目成员业绩，高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神指导和培训项目成员（PPTP20，23）5项目团队的各个阶段包括形成阶段，震荡阶段，规范阶段，辉煌阶段形成阶段是项目团队发展进程的起始步骤。它促使团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；团队成员总体上有一个积极的愿望，往往会沉浸在对未来的美好期待中，急于开始工作。然而，由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。团队成员不了解他们自己的职责及其他成员的角色。在形成阶段，团队需要明确方向，要靠项目经理来指导和构建团队。项目经理要向团队说明项目目标，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制；要讨论项目团队的组成，选择团队成员的原因、他们的互补能力和专业知识，以及每个人为实现项目目标所充当的角色。震荡阶段项目目标更明确，团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，如任务比预计的更繁重，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责，冲突产生，并且开始怀疑项目经理的能力。这一阶段，士气很低，成员们可能会抵制形成团队，因为他们要表现与团队联合相对立的个性。震荡阶段，项目经理仍要进行指导，但要比形成阶段小。他要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误；要接受和容忍团队成员的不满。规范阶段：经过震荡阶段的考验和一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，团队成员之间、成员和项目经理之间的关系已经确立，大多数个人矛盾基本解决。随着个人期望和现实的统一，人们的不满情绪也减少，项目团队接受了工作环境，项目经理将控制和决策权交给项目团队，团队凝聚力形成。在正规阶段，项目经理要尽量减少指导性工作，给予更多的支持。辉煌阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。表现阶段，项目经理完全授责授权，赋予团队权力，他的工作重点是帮助团队执行项目计划。这一阶段，项目经理集中注意关于预算、进度计划、工作范围及计划方面的业绩。（PPTP27）6有效率的项目团队有哪些特点：项目团队的特性团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；组织纪律性；相互信任，善于总结和学习。Ch3项目计划的知识和方法1项目计划的定义:为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。计划确定需要完成什么和怎样才能完成，计划是实际进度比较的基准，如果发生了偏差，可通过计划采取纠正措施。（PPTP1）项目计划作用：指导项目执行；明确项目目标及基线要求；便于项目利益相关者沟通；为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据；为对项目进行控制、评估项目绩效提供基准。（PPTP6）项目计划类型：1.里程碑计划，里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。2.项目实施计划，表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。3.项目进度计划，就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。（PPTP3-5）2为项目制定计划的内容：项目范围说明书--包括项目目标及主要交付物，项目约束条件及假设前提等；项目风险管理计划--包括风险识别、评估及应对方案；项目进度计划--包括项目工作分解图、主要里程碑，工期估算及甘特图、网络图；项目成本计划--包括项目所需资源的成本估计、费用分配；项目质量保证计划--包括岗位职责描述、作业指导书、图纸、技术参数、功能特性要求，及评审、测量、验收标准；人员安排计划--包括组织结构图、人员开发计划、责任分配矩阵等；项目沟通计划--包括向谁作沟通及沟通的方式、频次、时间、地点等；项目采购计划--需要向组织以外采购什么物品或服务，采购的技术要求、何时需要等；项目变更管理计划--包括项目变更控制委员会名单及工作权限与程序等；绩效考评和奖励、处罚制度;辅助材料--如项目授权书、技术文件、技术及商务协议等。（PPTP9）3WBS定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。工作分解结构为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答：“怎样做？”这个基本问题。（PPTP17）WBS作用：1.WBS帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目工作（如制定工作顺序、确定工作进度、配备人员、编制预算、监视、具体内容的验证）。2.WBS是一个清晰表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。(PPTP18)WBS的表示方式：可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。(PPTP21)5如何创建WBS:PPTP20,25,266甘特图法：甘特图即以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。特点：活动的计划和进度安排同时进行；不以图解的方式表达活动之间的相互关系；不能全面而准确地反映出各工作之间相互制约；相互依赖、相互影响的关系；不能反映出整个项目中关键工作和非关键工作，对大型复杂项目，Gantt图显得不太适用；难以测定某项作业能推迟多久才对整个项目无不利影响；如果作业多或当工程项目实际进度与原计划有偏差，采用Gantt图难以进行调整和重新安排；Gantt图比较适用于小型项目。(CH4PPTP36)7责任分配矩阵基本认识：一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具；是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。依据：组织管理机构和WBS分解图。特点和使用对象：是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。易于制作和解读，能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。（PPTP29-30）8项目行动计划表：指按工作分解结构图为基础，将细目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把握持续时间、紧前任务和所需资源等。(PPTP33)Ch4项目进度管理1活动就是需要消耗一定时间的一项明确工作，但它不一定消耗人力活动定义过程必须是项目时间管理的第一个过程。虚活动箭线图中一种特殊活动，假设存在不占用时间资源只表示前后顺序。在整个网络图中最长的（或花费时间最多）路径就是关键路径，关键路径上的活动称为关键活动，关键活动的总时差为零2紧前事件箭线图中活动的开始事件（箭尾）叫做该活动的紧前事件，活动的结束事件（箭头）叫做该活动的紧随事件3活动顺序结点法它用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系。箭线图法它用箭线表示活动，用结点表示活动之间的关系。4资源约束进度安排？？节点图绘制规则不能出现无头箭线和双头箭线网络图中不能有循环回路网络图中不能出现无结点的箭线网络图中只能有一个起始结点和终止结点网络图中的箭线要尽量避免交叉。节点编号遵循规则任一项目的开始结点编号均小于对应的终结点的编号初始结点号为大于等于零的任何一个自然数结点编号可采用任何无规则的自然数，但必须满足规则结点编号必须是唯一的。5活动工期及确定工作时间加上所有相关的等待时间。可以使用专家判断法，类比估算，资料统计法，经验公式法，根据工作量估算，储备时间。（PPTP28，29）6关键路径法与计划评审技术的异：CPM和PERT是独立发展起来的计划方法，CPM是假定每一活动的时间是确定的，而PERT则基于概率估计，其活动时间不确定；CPM不仅考虑活动时间，也考虑活动费用及费用和时间的均衡问题，而PERT则较少考虑费用问题。同：两者所依据的基本原理和表现形式基本相同，都是通过网络形式表达某项计划中各项具体活动的逻辑关系（前后顺序及相互关系），人们就将其合称为网络计划技术。PERT用箭头表示事件，用结点表示作