第四章-绩效监控

第四章绩效监控2020/10/302一、绩效监控绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：（1）通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；（2）记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。2020/10/303二、绩效辅导绩效辅导：在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。2020/10/304（一）绩效辅导的时机①正在学习新技能时；②正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时；③被安排参与一项大的或非同寻常的项目时；④面临崭新的职业发展机会时；⑤未能按照标准完成任务时；⑥弄不清工作的重要性时；⑦刚结束培训学习时。2020/10/305（二）绩效辅导的方式教学型指导者学习型指导者教学型指导者命令和劝说演示和帮助拓展和挑战学习型指导者鼓励和表扬图4-3指导风格2020/10/306（三）绩效辅导中的反馈技巧1、正面反馈：对正确的行为进行反馈（强化）让下属知道他的表现达到或超过对他的期望；让下属知道他的表现和贡献得到了认可；强化这种行为（增大这种行为重复的可能性）要求：真诚，具体2020/10/307（三）绩效辅导中的反馈技巧2、负面反馈：对员工错误的行为进行的反馈（让员工了解自身存在的问题，引导其纠正错误）2020/10/308（1）BEST”原则•描述行为Behaviordescription-客观具体，只对行为而非性格、动机•表达后果Expressconsequence表达你的感受或反应，以及此行为为别人带来的后果和影响•征求意见Solicitinput--询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）?STOP!•着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果2020/10/309BEST反馈例子B：小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是。。。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”S：你觉得应该这么改进呢？STOP!!!T:对,这样对你和部门都有帮助，好好加油!2020/10/3010（2）“汉堡”原则（HamburgerApproach）--先表扬特定的成就，给予真心的肯定--然后提出需要改进的特定的行为表现--最后以肯定和支持结束不太好的消息好消息2020/10/30111、不要以“为什么”开头2、不要用问题间接表达你的意思3、避免复合问句（三）绩效辅导中的提问技巧2020/10/3012三、绩效沟通绩效沟通绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈2020/10/3013（一）绩效沟通的方式沟通方式书面沟通面谈沟通会议沟通非正式沟通2020/10/30141）书面报告（周报/月报/季报/年报）员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。原则：简明；让员工充分参与；优点缺点◆提高了管理者收集绩效信息的效率◆绩效沟通突破了时间、空间的限制◆绩效信息严谨、准确，易于保存◆使员工养成对工作及时总结和进行系统思考的习惯◆培养员工的书面表达能力◆绩效信息从员工到管理者单向流动◆大量的文字工作易于引起员工厌烦◆书面报告得不到重视时，则流于形式◆在以团队为基础的组织中信息不能共享2020/10/30152）一对一正式面谈原则：重点放在任务与标准上；坦诚、开放，鼓励员工多说；及时纠正无效的行为和想法；记录将来需要的有关信息；结束时做小结并商定下次交流的时间。优点缺点近距离沟通，沟通程度较深可以讨论不便公开的观点易带有个人色彩相比团队沟通，效率较低2020/10/3016绩效反馈面谈营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任，清楚地说明面谈的目的就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录2020/10/3017I.选择合适的面谈时间II.选择合适的面谈地点和环境III.收集、整理面谈所需要的信息资料图6-1绩效面谈的距离和位置管理者员工2020/10/30183）会议沟通原则：明确会议重点；注意开会频率；事先通知准备；控制会议时间；关注最重要的问题；营造良好的沟通氛围（领导少说）；做好会议记录；书面总结；会后有必要对个别员工（特别优秀／特别不足）单独沟通。人数众多；需要大面积互通信息的时候优点缺点*满足团队交流的需要*效率较高，信息传递时间短，环节少*会议准备费时费力*参会者时间难以统一*有些问题不便公开讨论*无法对个人问题进行深入讨论*易演变为官僚主义、形式主义2020/10/30194）非正式沟通方式：共同进餐；聚会；运动；娱乐；走动式管理；开放式办公等优点缺点*气氛轻松*容易接近主管和员工的距离*员工比较放松，敢于表达*有利于及时发现问题*不太受时间、空间限制，不必刻意准备*缺乏正式沟通的严肃性2020/10/3020如果需要立即解决问题，就选择口头沟通（救火）。如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认。如果要批评一个人或解决与别人的冲突，最好是采用非正式口头沟通；如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。绩效沟通方式的选择2020/10/3021工作为啥没有完成主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干嘛不向我及时汇报？员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。2020/10/3022(二)建设性沟通绩效沟通应该是一种建设性的沟通——这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。2020/10/3023建设性沟通的三个合理定位原则对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则2020/10/3024建设性沟通的冰山模型环境话题5-20%工作层面80-95%关系层面工作层面---说出的内容事实,信息个人关系层面---如何说过程,感觉2020/10/3025(一)绩效信息收集的目的1、提供绩效考核评价的基础依据2、发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标3、发现员工绩效优异或低下的深层次原因四、绩效信息的收集2020/10/3026(二)绩效信息收集的方法主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。2020/10/3027管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作：（1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。（2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标。（3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。（4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。（5）从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非正式的）。（6）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。（7）要求员工做工作进展报告。（8）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的问题。（9）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成的情况。（10）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查员工的绩效。2020/10/3028角色模拟（一）角色1、经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。刘红上年度的业绩判定是良好。你接手的这几个月中，发现刘红的确人很好，为人热心，且积极参加组织各种员工活动，如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人，有时别人办不了的事情她都能办。你同时也发现刘红的专业技能很差，外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求，甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅，基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好象并未意识到这些问题，仍花费大量时间在其他事情上。你决定提前就她的业表现与她谈谈，她5分钟后就会到你的办公室。2020/10/3029角色2员工：你是公司最早的员工之一，从最基层开始，做过各种工作。去年调到行政部负责A项目的行政支持和服务。你做人的信条是我为人人。人人为我，所以你非常愿意组织各种职工活动，如郊游、慰问希望小学、各种比赛活动等。看到大家玩得高兴，你自己也觉得很有价值。然而，随着公司的发展，新的工作与过去已大不相同，许多报告和报表要用电脑来作。因以前用得不多，现在做起来很费力，好在同事们都很熟，做得快的同事帮一下就出来了。另外，项目的一个老外讲话太快，多亏组里同事帮忙翻译，否则真听不懂。现在的工作比以前的工作要求高，量大。另外，前一阶段各种职工活动也很多，自己感到十分辛苦。你的经理前天通知你要讨论你的业绩考核，不知会考核什么？2020/10/3030角色模拟（二）角色1经理：你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，现在看起来王敏并不支持你的工作。有两个同事也暗示过你，王敏对提升有些嫉妒，要你小心。这两个星期，在准备王敏的业绩判定时，你发现王敏的工作质量还是不错的，各种技能也是部门中比较突出的，王敏的各项工作也都能按时完成。你知道王敏的能力很强，但是不清楚她为什么不能帮你一把？你和王敏约好今天讨论她的业绩考核。2020/10/3031角色2员工：你是公司采购部的业务骨干，在这几年的工作中，你一直工作非常努力，加班加点，使采购部从无到有，并建立了各种流程和供货渠道，你的工作表现也充分得到了肯定。今年一月，公司决定提升与你同时加入采购部的同事做为部门经理，促使你考虑你的个人发展方向。经过仔细的考虑，你认为你应该准备转到财物方面，因为财物领域是你的个人兴趣，你也有基础。同时也是今后市场很需要的人才。从二月份开始，你参加了会计师的培训班，每星期要上三次课。你希望在完成本职工作的前提下，两年内完成这一学业计划。天有不测风云，三个月前，你母亲生病住院需要有人陪住，你每个星期还要有两晚在医院。所以最近一段压力很大，工作有时做不完，你就自己周末在家里做。到目前为止，还是按时按质地完成了各种工作。今天你要和经理讨论你的业绩考核，你希望他能了解你的用心，对你的工作也还能满意。2020/10/3032角色模拟（三）（角色1）上级：你刚刚调任到公司市场支持部做经理六个月。许华是你部门的市场支持专员，负责支持市场数据系统。许华在本季度的工作计划是：主要工作任务考核标准权重解决应用软件中的bug软件运行正常无错误20向市场工程师提供数据和报告数据准确无误，10日内保证更新4