GE如何教高管团队变革

1GGEE如如何何教教高高管管团团队队变变革革斯蒂文·普罗克施2007年10月，在通用电气(GeneralElectric)位于纽约克罗顿维尔(Crotonville)的著名管理培训中心，我花了4天时间参加了一项名为“领导力、创新与增长”(Leadership，Innovation，andGrowth，LIG)的培训活动。在该中心51年的历史上，LIG是第一个针对某一业务部门的所有高管进行集体培训的项目。2006年启动伊始，该项目就设定了明确的目标：全力支持公司CEO杰夫里·伊梅尔特(JeffreyR．Immelt)，重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，来实现GE的增长。我是与GE发电事业部(GEPowerGeneration)的19名高管一起接受LIG培训的。该事业部是GE内部历史最悠久的部门之一，其前身可以追溯到爱迪生时代，伊梅尔特亲切地称这一部门的管理人员为“汽轮机头”。大约在培训结束一年之后，我再次拜访了他们，打算了解一下培训的效果。结果，我发现他们确实从培训中获益匪浅：该部门不但加快了进军新兴市场的步伐，采取行动改进了产品的开发，在新业务拓展上也做出了更大努力。种种迹象表明，为了实现公司增观点概要注重授课和激励个人采用新方法的管理培训项目有一个致命的缺陷：如果被培训者所属团队的其他成员没有接受过此类培训，就可能会抵制变革。解决这一问题的方法就是培训整支团队。当管理者一同接受培训时，就会对问题、机遇以及最佳解决方法达成共识。这种做法的结果，就是变革的速度更快，效果更好。2长，管理人员确实在努力改变自己的角色和行动。为什么LIG能够带来如此有效的变化呢?我认为其中涉及以下5个方面的原因：★团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐。★参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍(如组织结构、能力和资源等)，还要考虑“软”障碍(领导者的个人和集体的行为方式、时间利用方式等)。★大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来。★培训不但提供新观念，帮助大家从全新的视角审视自己的行为和业务，而且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融人了GE公司的部门内部以及部门之间的日常交流。★该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革的初步行动方案，并负责将其付诸实施。上述这些原则不但适用于实现企业增长的变革——这也是本文的重点，同样也适用于各类变革管理项目。LIG培训的必要性那年10月，在开车去克罗顿维尔的路上，我还对这种培训的必要性心存怀疑。伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇(JackWelch)追求的是卓越运营(operationalexcellence)，这已经成为他的标志。在担任3CEO三年之后，伊梅尔特则于2004年全力以赴地发起了一场大变革，目的是使GE不但具备卓越的运营能力，同时兼具卓越的创新能力和有机增长能力。公司看起来确实取得了长足的进步：除去企业兼并带来的收入外，GE的收入在2007年实现了9％的增幅，连续三年达到或超过了伊梅尔特制定的目标，即公司有机增长速度为全球GDP增速的2至3倍。公司发起的一些行动，如“绿色创想”(ecomagination，即开发净水和清洁能源的解决方案)和“创想突破”(imaginationbreakthroughs，即将一些有潜力的商业创想转变为10亿美元的业务)并非徒有虚名，它们都实实在在地带来了几十亿美元的收入。2007年，公司在新兴市场中的业务快速增长，实现收入334亿美元，这使公司在美国国外的销售收入首次超过GE总收入的一半。最开始我认为，这些成就都要归功于GE内部机制的根本性转变。同时，研发资金的增量集中投入也加快了新技术向生产力的转换。另外，公司还招聘了上千名营销人员，强化了业务的开拓力度。公司对增长的追求已经融入了它的核心工作流程，例如年度战略评估和年度人力资源评估环节。前者后来更名为“增长攻略”(thegrowthplaybook)，后者是对管理人员的“增长价值”(growthvalues)进行测评，即评估GE认定的开拓新业务和进入新市场所必需的个人素质。(参见本刊2006年6月号《增长流程化——专访通用电气董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特》)但后来我认识到，GE迄今所有的成就实际上主要归功于公司总部的不断推动。伊梅尔特明白，要加快发展速度，就必须把接力棒交4到领导GE业务的团队手中，这就是公司开展LIG培训的原由。他在公司2007年年报中指出，这一项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长——时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重审自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和作为集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。简而言之，如果说在杰克·韦尔奇时代，6Sigma被GE奉为成功的真谛，那么，LIG的目的就是将创新和增长树立为GE在新时期发展的真谛。LIG培训的架构LIG计划最初是苏珊·彼得斯(SusanP.Peters)和丹尼尔.亨森(DanielS．Henson)两人提出的。彼得斯是GE的高管培训副总裁和GE的首席学习官，亨森当时担任公司的首席营销官，现任GE金融服务集团(GECapitalSolutions)的总经理。培训活动自2006年9月开始，2008年9月结束(后续培训将于2009年开始，目前正在积极筹备中)，共有来自260支不同团队的2,500人先后参加了培训。我参加的那期共有6支团队同时受训，它们分别是跻身世界最大发电设备制造商行列的GE发电事业部、GE医疗集团的影像诊断设备部、美国全国广播环球公司(NBCUniversal)的销售部门，以及另外3支金5融服务团队——GE消费者金融集团(GEMoney)的北欧和巴尔干分部、GE金融集团的欧洲分部和GE的公司金融服务集团(GECOrpOrateFinancialServices)的欧洲分部。在受训团队到克罗顿维尔之前(如果团队较小，也可能在其他地方培训)，团队需完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评价。(参见副栏“创新型组织的特征”)我参加的这次培训邀请了来自不同方面的人发言，其中既有外请的专家(大多数来自美国顶级的商学院)，也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们可以向学员展示，自己曾经或者正如何在GE内部6实施先进的理念。亨森对我说：“我们意识到，在谈论能力和文化时，你必须把这些理念和GE人联系起来，只有这样才能避免空洞的说教。”培训期间共分享了三个内部案例。第一个案例是关于GE运输事业部非常成功的转型，展现了该集团如何由北美的一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速增长的多元化的全球运输公司。另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的GE石油和天然气事业部的客户细分计划，一个是GE金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统，这两个项目目前尚正在进行中，这让我感到很吃惊。我向彼得斯问起此事时，她解释道：“我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实际工作展开的。”在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间——通常为15至20个小时——用于进行此类思想拓展活动。在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每支团队都要用大约20分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革。管理团队与CEO之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两至三页的“承诺书”。7团队培训的价值传统的管理培训往往以个人为重点，而LIG培训则以团队为基础，从而避免了前者的一些固有缺陷。虽然GE每年都进行人力资源评审，可以帮助每个人发现自己在增长价值上需要改进的地方，并提供相应的培训，但是它忽略了一个事实——即对于同一问题，同一支团队的不同成员也许会有不同的想法。例如，某个团队成员可能需要增强自己与他人合作的能力，但是他所在的团队并不推崇协同工作的方式，或者不愿意广泛地共享信息。在这种环境中，他就会发现很难改进自己的工作方式。在推广新观点或新技术的过程中也会遇到同样情况。为了加强以客户为中心的理念，GE一直在向公司的营销和销售人员提供客户细分方法培训。但是当他们回到自己的部门之后，许多人发现无法做到学以致用，因为没有参加培训的管理人员根本就不理解，或者不重视这些方法。这就解释了为什么我参加的那次培训中，第二天整整一下午讲的都是客户细分问题。授课的是来自宾夕法尼亚大学沃顿商学院(WhartonSch00l)的大卫·雷伯斯坦(DaxidReibstein)教授，对于GE的“增长价值”GE将下列领导力特质视为在创新、创造新业务、开拓新市场的过程中所必备的素质。外部视角以客户的眼光界定成败。和行业的发展保持一致，并具有前瞻性。思维清晰寻求复杂问题的简单解决方案：果断、专注。能清晰地讲明当前的紧要事务，并杜绝前后矛盾。想象力能产生新的创造性想法。足智多谋，以开放的态度接纳变革。敢于试用新人和新想法。展示出足够的勇气和耐力；包容性作为团队的一员，尊重他人的想法和贡献。要在团队中鼓舞人心，鼓励成员的参与，激发成员的忠诚度和投入。专长在相关领域富有经验，有深厚的知识背景和由此而获得的权威。能不断地自我提高，好学上进。8GE这样复杂的公司来说，他讲授的内容非常基础。发电事业部总经理史蒂夫·博尔兹(StephenR．Bolze)对我解释说，这些内容对于诸如制造部门的人来说并不简单。这些人平时较少与客户打交道，他们追求的是高质量、高效率、低成本，因此可能偏爱标准化，而不喜欢多样性和客户定制。这些讲座和随后进行的小组讨论可以帮助他们明白，虽然有些战略使他们的工作更为复杂，但对于确保客户的利益和公司的整体利益来说却是最好的选择。在听发电事业部的管理人员就优化增长进行辩论时，我曾疑惑为什么要专门通过诸如LIG等项目才能进行类似的讨论。为什么在每年更新增长攻略时就不能讨论限制二氧化碳排放可能带来的影响?或者讨论风力发电机在中国的潜在市场，讨论如何拓展拉丁美洲的生物能源市场，或者是讨论与家得宝(HomeDepot)联手销售家用太阳能电池板等问题呢?GE的管理人员对我解释说，增长攻略主要是集中讨论现有业务和市场在今后三年的发展。每年的修订大多按固定模式进行：管理人员先要汇集有关的市场情况和数据、竞争格局以及具体目标等信息，然后用两天的时间开会(每天进行若干场会议，每场持续1小时)，研究几十份图表，然后汇总成一份伊梅尔特和GE另外三位副总裁容易看懂的报告。这一过程没有给各部门领导团队留下多少时间来考虑现有业务之外的，以及6到8年后的机遇——更别提抓住这些机遇所需要的能力、资源以及领导行为的变革了。所以说LIG是GE的非常之举，它让整个领导团队暂时抛开一些9紧急事务，而在整整四天里，用内省的态度坦诚地讨论这些从未涉及的话题。亨森在其21年的GE生涯中，曾担任过除了金融服务集团以外其他5个事业部的领导，他对我说：“在一支团队接受LIG培训的过程中，其成员会问自己这样一些问题：‘我们如何通力合作?我们是否尽到全力?我们言行一致吗?我们的领导方式与我们认为有助于实现增长优化的领导方式一致吗?’在此过程中，你会发现他们重设了目标，专注于需要做出的改变。”这从发电事业部管理人员目前的转变上得到了很好的印证。变革的障碍在第一天早上的思路