提升工程总承包计划管控能力

REPORTCSCEC强化履约管理提升工程总承包计划管控能力Engineering、Procurement、ConstructionEPC目录CATALOG03010204一、公司总体情况二、管理思路三、管理实施四、管理效果公司总体情况Chapter1大连沈阳长春哈尔滨一、公司总体情况（一）区域分布状况大连公司立足东北三省，以大连、沈阳、长春、哈尔滨四大城市为核心营销区域，依托哈大高铁辐射辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古四省区。二、区域特点分析1、自然条件：气候变化大，施工周期短；2、资源条件：劳动力流动性大，地域资源不均衡；3、行业形势：政府大力推行工程总承包管理；4、市场条件：东北经济下行压力大，传统房建市场萎靡，基础设施业务起步较晚，PPP业务处于探索阶段。一、公司总体情况概述（三）项目特点分析大连公司目前在建工程项目达到67个，数量为历年施工项目之最，但是工程体量呈现出小、散、远的分化趋势，大型项目数量较往年有所下降。通过对整个市场的分析和研判，业主选择总承包商的要求越来越高，需求的迫切性也越来越强，优秀、履约、诚信、担当的总承包方将是业主对总承包选择的重要标准。管理思路Chapter2二、管理思路为业主提供全过程、全专业、全方位的履约保障以服务业主为宗旨以成本控制为核心以计划考核为手段以BIM和信息化为抓手建立以工期履约为主线的全生命周期管理体系二、管理思路——工期全生命周期管理前端延伸设计策划+采购策划项目管理策划（进场15天以内）及时预警（每月生产例会）工期生命周期管理签订管控计划（收到施工图15天以内）主线：工期履约过程考核、晒单（每月生产例会）售后服务→“客户服务”外延收尾销项（每月推进会）管理实施Chapter3三、管理实施一工期管控领导小组组长：总经理对工期考核结果处理及重大工期投诉、变更、战略等事宜进行决策。二工期管控工作小组组长：生产副经理对各项目工期进行策划、管控、考核，执行有关工期领导小组的决策。三工期管控执行小组地区经理：对工期管理负领导责任，项目经理：第一责任人（一）组织架构和体系建设—建立公司、地区、项目部三级管控体系三、管理实施——组织架构建设大连地区经理部沈阳地区经理部盘锦地区经理部长春地区经理部由被动管理向主动管控转变丹东地区经理部2014年成立：哈尔滨地区经理部2014年成立：机电经理部2014年成立：万达经理部2015年成立：售后维修服务中心2015成立：设计中心+++++（二）制度建设三、管理实施三、管理实施专业设计BIM建模施工部署技术方案项目整体策划采购策划会设计策划会成本交底会工期安排资源配置风险管理成本管理现金流分析生产体系技术体系商务体系项目公示阶段针对投标文件涉及的方案、技术、设计、计划、资源、成本状况启动实现四个第一开工反应第一资源配置第一业主满意度第一劳务进场第一（三）管理措施1、坚持“三会一策划”三、管理实施2、及时签确工期管控计划责任状业主合同计划公司管控计划项目实施计划公司地区经理部项目部签订责任状《工期管控计划》工期过程受控三级管理把握好三个计划之间的提前量按照2014年将所有专业分包计划纳入工程总包计划管理2014年9月，万达所有项目实施总包交钥匙管理模式，原甲指、甲定专业分供商全部纳入工程总包管理进一步强化大连公司工程总承包的计划管控能力+三、管理实施——月度考核，严肃奖惩管控计划考核当月完成当月未完完成非管理原因管理原因每月生产例会亮黄灯进行通告警示不亮灯连续两次黄灯×2考核结果工期管控工作小组审核领导小组审批相关责任部门落实处理决定项目经理及时向公司相关部门及领导递交书面整改报告，经可行性论证后实施。地区经理部及公司相关部门及时到项目解决问题，确保工期连续三次黄灯项目经理及时向公司领导递交书面整改报告及纠偏措施，并向公司总经理做当面汇报公司将对该类项目的项目班子进行调整；当月产值达到公司人均产值奖励标准，取消其当月产值奖励资格；工期延误造成的成本损失，在项目责任状考核兑现时，从兑现奖金中扣除。三、管理实施4、坚持“每月一会”公司每月召开月度生产例会，公司班子成员、部门负责人、地区负责人、项目副职以上所有管理人员通过主会场和分会场的形式召开视频会议，参会人员近300人，会上对各项目履约情况进行排名通报，并要求没有完成计划的项目经理进行述职，通过每月一会实现了六大体系高效的联动，及时解决制约施工生产的各种问题。三、管理实施5、人均百万产值奖励按照签订的管控计划责任状，项目当月完成形象进度、满足人均产值过百万、同时满足工程款按时回收三个条件，公司对项目全体人员进行产值奖励，公司每年此项奖励性支出过百万。三、管理实施6、收尾项目销项推进会公司成立收尾项目工作小组，同步出台收尾项目人员管理办法和考核标准，全面制定收尾项目的交付计划，并与地区及项目签订责任状。工作小组每月召开收尾项目销项推进会，落实项目计划实施及问题处置的情况，并依据制度进行考核奖惩。三、管理实施为固化市场优势，进一步提升工程总承包计划管控能力，打造差异化的竞争优势，大连公司向前延伸了设计和采购管理，向后延伸了售后服务管理，探索并成功运用了“4+1+1管理模式”，即搭建设计、采购、BIM、售后维修服务四个中心，设置一名项目计划经理，打造一套网上OA信息平台系统。网上OA信息平台系统1设计中心2采购中心OA网页版OA手机版4售后服务中心3BIM中心设置一名项目计划经理三、管理实施设计中心在招标阶段介入，找出图纸存在的缺项和不足，协助市场部门进行技术答疑；在初始阶段协助项目对各专业图纸进行审查，提出设计优化方案和设计品质提升方案；在设计交底过程中搭建与设计单位的沟通平台；在项目实施过程中利用BIM模型合图对机电管线排布、装饰等专业的深化图纸进行审查和调整；在项目后期进行设计总结，形成建筑、结构、机电、市政、园林等专业图纸审查要点。设计中心为项目提供全过程、全方位、全专业的设计服务和指导，提高了工程总承包设计管理能力。BIM模型现场实施三、管理实施采购中心建立采购价格数据库，持续开展专职专项询价活动，形成《东北地区工程造价信息》（季刊），进一步提高市场询价及数据分析能力，降低采购成本；实现采购全过程信息化，提高采购效率；挖掘、引进具有较强工程总承包项目施工实力的战略合作专业分包/分供商，筛选、完善采购管理专家库，提高了工程总承包采购管理能力。三、管理实施BIM中心运用BIM建模后，实现了多个进度计划的对比，从工序、工艺、资源协调、施工部署等方面综合考虑工序安排的合理性，确定最优施工进度计划；计划实施阶段，利用建立好的BIM模型，能够实现三维动态实时展示实体进度，包括特殊节点的工作分析等都可以进行动态模拟，把整个工程总承包的业务进行整合，快速获取实体进度相关配套工作信息，实现共享。利用BIM模型召开专业协调会，解决各分包单位交叉碰撞问题，提高了工程总承包计划管控能力。三、管理实施售后服务中心通过跟踪项目交工、增加回访频率，主动服务客户，在工程建设履约的基础上实现对客户的延伸服务，保障工程的使用和运行，提高客户满意度，提高了工程总承包客户服务管理能力。为确保工程总承包在项目上落地，项目上设置专职计划经理，负责模块计划的编制、审核、审批、考核，对项目进行全方位计划管控。公司全面推行OA平台的使用，实现大部分业务的线上管理，简化了流程、提高了工作效率。管理效果Chapter4四、管理效果大连公司通过建立以工期履约为主线的全生命周期管理体系，不断优化和完善工程总承包的管理制度和方法，工程总承包能力得到较大提升，全公司工期履约率达到94%，全年业主无一例工期方面的投诉，客户满意度达到97%。营口万达商业、大连经开万达商业、大连恒隆广场顺利开业，通辽万达、丹东万达、营口万达、大连中庚、盘锦苏宁如期交付，更涌现出了50天完成5.5万平地下室的哈尔滨招商贝肯山、75天完成13.5万平辽阳万达等项目，公司履约能力得到业主的高度肯定。0%四、管理效果公司收到锦州太阳广场、车城万达、万达中心、营口万达、盘锦万达、金州医院等业主的表扬信及锦旗，大连恒隆、沈阳盛京金融广场、哈尔滨银泰城、鲅鱼圈万达、长春车城万达、长春万达中心等项目的工程总承包能力和水平得到业主的高度认可。汇报完毕谢谢!