关于联合利华物流管理的分析

联合利华中国地区的物流运作国贸103班第一小组中国地区的物流运作----------日化领域成员：张心王姝洋刘大拓靳鑫鑫杨帅帅孙娜娜内容介绍发展历程、背景在中国的发展获利及排名在中国地区的物流运作供应链模式的使用背景成果联合利华发展历程、背景联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品和洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。联合利华在中国市场广为人知的产品1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。在中国的发展1923中国肥皂有限公司在上海成立。1925“日光”牌肥皂上市，投产第一年达到4.2吨产量。1986，上海利华有限公司成立。1989，上海旁氏有限公司成立和上海文德堡有限公司成立。1993，和路雪（中国）有限公司、上海联合利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和广东立顿食品有限公司1994，上海联合利华有限公司在上海闵行经济技术开发区建成工厂，生产“奥妙”牌特效洗衣粉。1996联合利华收购夏士莲品牌上海伊丽达有限公司成立。。1998联合利华食品（中国）有限公司在上海成立，该公司由外商独资，并获得了“老蔡”中国公司的业务，生产“老蔡”牌酱油。1999开展包括“和路雪（中国）有限公司”和“蔓登琳”冰淇淋业务。2000联合利华全球第六个科学研究发展中心在上海成立。2001联合利华与百仕福在中国地区的食品业务合并联合利华的获利及排名英荷消费品集团联合利华公司3日宣布第三季度财报。公司第三季度收益同比增长4.9%，为121亿欧元（约合166亿美元）。排除收购业务和汇率波动的影响，联合利华公司第三季度收入增长7.8%，销售价格增长5.8%，商品销量增长1.9%。在2012年500强企业中，联合利华排名第139名。就地区收益来看，联合利华公司在亚洲和非洲地区的销售额增长了12%，主要是中国、印度、印度尼西亚和土耳其市场，这些市场规模虽大，但是利润率较低。个人护理多芬旁氏清扬力士联合利华在中国地区的物流联合利华的生产特色对其物流管理的要求：改变作业时间；更改作业方式；仓库重新布局；商品在库管理；流通加工；信息服务；退货整理;为客户提供个性化的服务。其次，它还要求物流公司做到：采用JIT，实现“零库存”管理；仓库保管与运输配送，现场交接商品作业，采用集装箱运输；储备库、配销库分离；对商品再加工；改善供求关系；提供个性化的服务。仓库保管与配送现场交接商品集装箱储备库配销分离个性化服务改善供求关系零库存关于物流的图示究竟联合利华基于何种背景下采用供应链管理关于洗发水你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么？对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。同时为了避免手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。联合利华的供应链管理降低库存合理配置仓储资源供应商在客户允许的情况下设立库存管理零库存第四节联合利华最终取得供应链与战略双赢现在，联合利华的客服人员已经被编入一个个小组，直接对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只需要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5个不同的城市工作，与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地，方便进行更多面对面的拜访、会议，其中的一些人甚至成为在场客服，每周花两天到客户的办公室去上班。在组织结构调整后，客服人员受到的考核，也不再是简单地在什么岗位该完成什么，而是在多大程度上全面协助那些零售商在采购、库存、物流等方面提高效率，对双方的业务带来帮助。第五节联合利华的成功事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了98%—通俗说来，就是理应出现在货架上的100种商品实际出现98种—而之前的这一水平一直停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长—以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的经验来看，货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%。在2011年联合利华和乐购供应链部门的商业合作计划(JointBusinessPlan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行设计，减少返程时的空车率。陈沛彬告诉《第一财经周刊》，回程车项目可以节约10%左右的物流成本，同时也在完成公司对碳排放降低的要求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。无论是颇具大工业生产的魅力，追求有序、精确和高效的采购生产体系，还是直接在为客户的生意操心，把供应链服务一直延伸到超市货架前的客户服务与发展团队—联合利华这些庞大的组织体系里所有环节的存在，都是在对你购买一个日化品甚至一瓶清扬洗发水的小行为做出回应。PPT制作：杨帅帅06靳鑫鑫05孙娜娜07资料收集：王姝洋03张心01刘大拓01解说词：杨帅帅06Word分析：靳鑫鑫05国贸103班第一小组Thankyou国贸103班第一小组