组织行为学

11、组织行为学：是综合运用与个体及群体行为有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中个体及群体行为归类，从而提高各级管理人员对组织中个体及群体行为的预测和引导能力，以便有效地实现组织目标的一门科学。2、泰勒的科学管理的原则：1：研究员工完成任务的方式，并结合员工所具有的非正式工作知识，不断体验和改善工作完成的各种新方法2：将完成任务的新方法写成文字的运作规则和标准。3：仔细挑选那些拥有和任务相匹配的技术和能力的员工，并按照既定的规则和标准来培训他们完成任务4：确立公平或可接受的任务完成水平，并开发一套支付系统以奖励完成或超过可接受水平绩效的员工。4、X理论；1员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。2由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状4大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论1员工视工作如休息、娱乐一般自然2如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务3一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任4绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。1、遗传学的研究表明，不仅体貌特征可以遗传，心理和行为特征同样可以得到遗传。人的智商是可能遗传的。员工的工作满意度也可能受到遗传的影响。满意度和幸福感一样，存在一个遗传决定的平均水平。在决定动物和人的行为发展中，遗传和环境因素的作用往往是难以截然划分的，大多数的行为的发展是靠遗传与环境的交互作用。2、斯金纳的操作性条件理论的精髓：行为是由行为结果决定的。其基本观点有：（1）强化物，是指能增强行为（即能提高行为出现的频率）的行为结果，分为正强化物、负强化物、内部强化物和外部强化物。（2）惩罚物，能减弱行为的结果叫惩罚物，分为呈显性惩罚和消退性惩罚。前者是使用不愉快的结果或厌恶性刺激，如罚款等，后者是愉快结果的取消，如剥夺课间休息。（3）及时反馈行为结果（4）强化程序，分为固定比率程序、可变比率程序、固定时距程序和可变时距程序。3、只要无条件刺激物出现，反应就会发生，称为无条件反射。铃声为人工刺激物，或称条件刺激物，它原本是中性的，当与食物（无条件刺激物）反复联系在一起之后，最终使得条件刺激物单独出现时也能产生反应（唾液分泌的增加），这种就是条件反射，条件反射的核心在于建立条件刺激与无条件刺激之间的联系。操作性行为是在没有明显的无条件刺激存在的情况下所产生2的行为。4、社会学习理论对行为塑造的解释1模仿与观察学习，又称非尝试性学习，因为学生无需通过逐渐的塑造过程就可以立即再出现正确的反应。观察学习分为四个阶段：注意阶段、保持阶段、再现阶段和动机阶段。2替代性学习，人们可以通过观察他人的行为受到强化或惩罚进行学习。例如，在一些公司的年终表彰会上，对表现杰出的员工当众给予很多物质和精神的表彰，这会促使其他员工更多表现出接触员工的行为。5个体趋向成功的每一步都给予强化，以引导其实现最终的目标，这种技术叫行为塑造。塑造是指通过强化学习者逐步趋近与其目标的每一步来教授技能或新行为。强化的行为，必须不超出当前的能力范围，但同时又能扩展为新的技能。6文化是组织成员所共有的价值和信念体系，这一体系在很多成都上决定了组织成员的行为方式。1知觉：是直接作用于感觉器官的事物的整体在人脑中的反映，是人对感觉信息的组织和解释过程。知觉具有选择性、整体性、理解性和恒常性四个特点。2社会知觉：是对人或人际的知觉，它既包括个人对另一个人的知觉，也包括个人对群体、群体对个人、群体对群体以及个人间关系和群体间关系的知觉。3知觉的影响因素（一）知觉者因素：兴趣、需要和动机、期望、认知（二）知觉对象因素：新奇和运动、背景、对象组合（三）情景因素4、社会知觉偏见的表现形式（1）基本归因错误（2）行动者和观察者差别（3）自我服务偏见（4）晕轮效应（5）投射作用（6）刻板现象（7）对比效应减少社会知觉偏见影响的思路1关注他人的反应2反思自己3注意事物发生时的非突出因素5决策是从一些可供选择的方案中选出一个特定行动方案的过程。主要有三种决策模式：满意决策模式、前景理论的启发式决策模式和生态理性的启发式决策模式。（一）理性决策的最优化决策模式：1.确定决策的必要性2.确定决策的标准3.分配各决策标准的权重4.找出可行的备选方案5.评估备选方案6.选择最佳方案最优化决策是一种关于理性个体如何行动的、最理想的决策标准模型，它的基本假设是：人是完全理性的；可以获得所有的信息；有无限的、可以加工这些信息的资源。（二）人的认知能力有限体现在：人的感知能力有限，记忆能力有限，信息加工能力有限。满意决策模式（西蒙）就是根据有限理性观点提出的，该模式认为决策者并不是取得与决策有关的所有信息，而是仅仅根据其中的重要信息来做决策，3从而取得令决策者满意的决策方案。满意决策追求的目标是满意而非最优化。（三）前景理论的启发式决策规律（1）框架效应（决策的编辑阶段），所谓框架就是问题的表征形式。一个问题会有很多不同的表征形式，而问题的表征形式会影响人对问题的知觉，从而影响对问题的判断和决策。（2）价值函数（决策的评价阶段）决策者以参照点（价值函数中的价值中性点）划分为收益和损失两部分；价值函数在收益区呈凸型，在损失区呈凹型，也就是说在收益时表现为风险规避，在损失时表现为风险寻求；价值函数曲线在收益区平缓，在损失区陡峭，也就是说损失价值远远大于相等量收益的价值，表现为回避损失；在参照点（零点）附近，个体对损益价值变化特别敏感。（3）权重函数π（P）是决策权数，为概率值P的单调递增函数，这个函数有以下特点：（四）前景理论中的启发式（1）易得性启发是指人们倾向于根据事物在知觉或记忆中获得的难易程度，来判断其出现的概率或原因的现象。（2）代表性启发，是人们倾向于根据个人与原先形成的关于总体的刻板印象是否一致，来进行判断和决策的现象；一致性越高的个体，判断具有总体特征的概率就越大。（3）锚定和调整（五）生态理性的启发式决策模式（1）再认启发式，是指当在两个对象中进行选择，一个能够再认，而另一个是陌生的选项，再认启发式就是选择能够再认的选项作为决策策略。（2）“一个理由”决策，指决策建立在单一而合理的理由之上，它是有限理性的特殊形式。包括最少启发式，最近启发式和最佳启发式。6、个人决策的偏差包括有限理性（心理账户，沉没成本效应，事后诸葛亮，捐赠效应），有限意志（情感和认知冲突，积极错觉效应），有限利己（偏离供求期望，最后通牒效应，关心他人利益），有限道德（沽名钓誉，内群体互惠）和有限意识（不注意盲视，煮青蛙效应）解决办法：1换位思考，解决很多决策偏差的通用方法。2减少判断偏差3考虑局外人观点4理解别人偏差1个性差异是一个人精神面貌稳定的类型或特征差异，它由多种心理特征组合而成，主要包括气质、性格和能力。2、气质是个体生来就具有的而心里活动的动力特征。气质类型分为：（1）胆汁质（攻击性强，易兴奋，不易约束，不可抑制）（2）多血质（活泼好动，反应灵活，好交际）（3）粘液质（安静，坚定，迟缓，有节制，不好交际）4（4）抑郁质（胆小畏缩，消极防御反应强）3、能力是指人顺利完成某种活动所必须具备的心理特征。包括实际能力和潜能能力分为：（1）一般能力，/特殊能力（2）模仿能力，创造能力（3）认知能力，元认知能力他（4）情绪智力是指人理解和管理自己和他人的情绪，并利用这些信息来解决问题和调节行为的能力，它包括认识自己的情绪、调节自己的情绪、自我激发、理解别人的情绪和人际关系协调5性格是指人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式。静态特征（对现实态度的特征认识特征，情绪特征，意志特征）动态特征6气质、能力和性格差异对管理者的启发气质差异与管理：1在职业选择上，要考虑气质类型和职业选着的匹配性，在群体中，气质类型不同的人协同合作取得的效果比气质类型相同的人要好。2对员工进行批评教育时，也要考虑批评教育的方式对不同气质类型的人产生的后果，应该选择对员工能接受的方式。3在人员的选拔和工作安置方面，气质类型需要得到重视。4人的气质不是一成不变的，要及时发现并相应地改变策略。能力差异与管理1能力是招聘和选拔人力资源的重点。2能力是管理工作的重点。3情绪智力和元认知能力对管理工作来讲非常重要。性格差异与管理4从工作要求来看，一定要把性格和工作进行匹配。5由于人与岗位要匹配，因此在进行人员招聘和选拔时一定要重视对人性格特点的考察。1价值观是指个体在长期的社会环境中所形成的比较稳定的、持久的社会信念和价值系统。2价值观的类型：工作价值观（内在工作价值观，外在工作价值观）伦理价值观（实用主义价值观，道德权利价值观，公正价值观）3、工作满意度是员工对自己工作所持有的态度，是个体对工作的认知、情感和行为的倾向。影响工作满意度的因素：1人格：一个人稳定的情感、思考和行为的方式，是决定员工工作态度的首要因素。2价值观：员工对工作更一般意义上的看法。3工作环境：影响工作满意度的最为重要的因素。4社会影响：指其他个体或团体对员工的态度和行为产生的影响。4、工作满意度的理论①工作满意度的多面模型②赫茨伯格的双因素理论③工5作满意度的差异模型：5、工作满意度对生产率相关因素的影响①工作满意度与工作绩效②工作满意度与缺勤③工作满意度与离职④工作满意度与组织公民行为⑤工作满意度与员工主观幸福感6、组织承诺是指员工对组织的态度，是员工投入组织及认同组织的程度。组织承诺的类型：继续承诺，情感承诺，规范承诺2、动机是个体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的外在反应，是行为产生的直接原因。激励指的是激发人的动机的心理过程。3、激励与工作绩效的关系？激励不等于工作绩效。工作绩效是员工行为结果的评价，而激励水平只是决定工作绩效的几个可能因素中的一个。当其他条件相同时，激励水平越高的员工，工作绩效就越好，但是其他条件往往是不同的，太多的因素会影响到工作绩效。因此激励不能直接决定工作绩效水平。4、马斯洛的需要层次理论认为基本的需要必须首先得到满足，个体才会继续寻找更高层次的而需要，一旦某种需要已经得到满足，它就不再成为激励的来源。奥尔德弗的ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用，需要的满足会加强他的激励作用7、弗鲁姆的期望理论给管理者的启示是什么？最大的启示是，激励只是决定工作绩效的因素之一。不能简单地将低水平的绩效归因于缺乏动力或者认为高水平的绩效一定来自于高水平的动机。如果他们错误地假定，员工绩效差得原因是缺乏动力，管理者可能会忽略造成绩效问题的真正原因，并且不能及时采取恰当的行动去纠正问题。同样，如果管理者假定那些工作绩效好的员工一定是被充分激励，那么他们就无法充分利用这些才华横溢的员工的卓越才能；如果员工在动机水平较低的时候能够做出不错的成绩，那么当管理者在更高水平对他们进行激励时，这些员工将为组织做出更为突出的贡献。8、公平理论对管理者的启示？从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。对策：1员工会改变自己的投入或产出2员工可以尝试改变他的参照对象的投入或产出3员工可以改变他们对于投入和产出的观念4员工可以改变他们的参照对象5员工有可能离开工作岗位或组织，或迫使参照对象离开9、洛克的目标设置的原则：6①设置具体的目标②设置有一定难度的目标③目标应该为员工所接受④目标实施过程中的及时反馈局限1当员工缺乏在更高水平上工作的技能和能力时2当员工面对复杂有困难的任务，完成该任务要求员工全神贯注进行大量学习时3当需要员工富有创造力时10核心工作维度①技能多样性②任务同一性③任务重要性④自主性⑤反馈1、群体是介于组织和个人之间的人群集合体，是在特定的目标和需要导向下，两个或两个以上的个体相互作用，互相影响、相互依赖而形成的稳定的、规范的、彼此认同的集合体。