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全国设备管理创新成果2010~2014电网企业基于价值创造的全景流程地图和指标网络设计与应用国网上海市电力公司成果主要创造人:黄良宝华斌成果参与创造人:徐宛容高洁王卫斌李灿王伟姜一陆嘉铭王帅一、创新事由国网上海市电力公司是从事电力输、配、售的国有特大型电力企业,公司负责上海电网规划、建设、运行、管理,承担着整个上海市行政区6340.5平方公里的电力供应重任。截至2014年底,国网上海市电力公司直接管辖各类电网企业、发电企业、施工、科研、医院、能源服务、培训中心等单位24家,共有职工14327人,代管单位1家,职工76人,拥有客户967.91万户,年售电量1123.47亿千瓦时,主营业务收入860.01亿元。35千伏及以上变电站(含开关站)996座,变电容量14650.51万千伏安,输电线路2.178万公里;城市供电可靠率达到99.9837%。在长期的发展历程中,公司秉承“努力超越、追求卓越”的企业精神,在履行社会责任、打造“责任央企”的实践中实现了自身发展跨越。在“率先建成与国际大都市发展相适应的‘一强三优’现代公司”的战略目标指引下,公司不断追求创新,绩效水平持续提升,获得多项荣誉,先后荣获“全国五一劳动奖状”、“全国精神文明建设先进单位”、“全国质量奖”、“全国用户满意企业”、“全国减排先进单位”,连续4年获得“全国供电可靠性金牌企业(A级)第一名”,连续7届获得“上海市文明行业”,被评为“企业信用等级AAA”、“全国电网企业AAA级信用企业”。在上海市服务行业政风行风测评中连续13年排名第一,在全市30多个窗口行业社会公众满意度测评中连续8年荣登榜首。公司通过先进的技术、一流的装备、精益的管理和高素质的员工队伍,践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观,为建设社会主义现代化国际大都市提供更安全、更经济、更清洁、可持续的电力能源。以提升公司运营效率和效益、促进公司安全健康发展为目标,在国家电网公司的统一部署下,国网上海市电力公司于2012年建成了运营监测(控)中心。运营监测(控)中心集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示、运营数据资产管理等功能于一体,在辅助决策和管理提升方面,发挥着越来越重要的作用。随着运营监测(控)中心业务发展及自身定位的提升,实现对公司运营状况的全面监测、快速精准分析、科学准确预测成为运营监测(控)中心提升自身能力的重要目标。指标作为量化评价、反映业务运营过程及成果的载体,需要考量同层指标之间、指标层级之间的网络关联关系,研究指标间的相互影响;流程地图作为聚焦与定位业务症结的脉络体系,需要强调其全面、清晰、可捕捉。为此,国网上海市电力公司运营监测(控)中心提出了一项重大管理创新举措,即以电网企业价值创造全过程为依托,构建基于价值创造的全景流程地图和指标网络并进行应用。而纵览国内外各类行业企业,当前仍缺乏相关经验可以借鉴,尤其是系统、完整、清晰地从企业价值创造角度勾勒其企业级价值流全景地图,并且将指标间的互动影响关系进行完整描述。二、解决方案及具体做法(一)基本内涵基于价值创造的流程地图以经典价值链理论为基础,是对电网企业价值创造全过程的系统梳理,包括电网企业的管控流程、主营业务流程和资源支撑流程。在价值创造总图的基础上,根据业务流程管理理论进行细化,将价值流拆全国设备管理创新成果2010~2014解为业务阶段、业务节点和业务活动,形成覆盖全面、层层细化的流程地图。基于价值创造的指标网络以相关方理论为基础,考虑电网企业相关方的核心价值诉求。相关方的价值诉求决定了电网企业的综合绩效指标,通过分析影响这些指标的关键成功因素,可以找出管控流程、主营业务流程和资源支撑流程的结果性指标。根据流程地图的层次划分,对结果性指标也进行相应拆解,形成与流程地图相匹配的监测指标网络。流程地图和指标网络的构建均以电网企业的价值创造为依托,其出发点是企业相关方的价值诉求,其基础是企业价值创造全过程。指标网络依附在流程地图之上,各级监测指标与流程地图呈对应关系,并反映相应流程的执行状态及流转效率。第一级:业务阶段第二级:业务节点第三级:业务活动流程业务阶段执行绩效指标(一级指标)运营管理全流程成效指标(KPI)流程业务活劢执行绩效指标(三级指标)公司关键绩效指标核心端到端流程公司价值目标公司综合绩效指标流程业务节点执行绩效指标(二级指标)指标体系与流程地图各级一一对应,指标反映相应业务流程的执行状态及流转效率图1基于价值创造的流程地图和指标网络的总体架构(二)主要做法1、流程地图体系的构建(1)根据经典价值链理论,构建电网企业的价值链图在经典价值链理论中,将企业达成运营目标的全过程表述为“企业价值链”,包括组成价值创造过程的各个环节和企业价值目标,而价值创造过程的各个环节由业务流程组成,对企业的价值目标形成支撑。电网企业价值创造的主体活动是电网发展和电力供应,其价值目标一方面要考虑经济效益,另一方面要考虑社会效益。将价值链理论应用到电网企业,可得到电网企业的价值链图,其中核心业务包括采购活动、基建活动、生产运营活动、营销活动和服务活动;管控及支撑业务包括人力资源管理、财务管理、科技信息资源管理、网架资源管理和综合管理(如图2所示)。全国设备管理创新成果2010~2014财务管理生产运营销售活动服务管理•备品备件采购•电能的采购•设备检修和维护•安全经济运营线路•电能计量管理•电费抄核收管理•装表接电服务•故障报修管理•表计维护和更换采购活动员工的任用、培训和调整,绩效测评、薪酬体系、激励机制的制定和实施等综合管理公司标目•工程物资采购•需求侧管理核心业务管控及支撑业务•电费账单管理•故障抢修网架资源网架结构、设备资源等人力资源科技信息资源信息的采集、加工和运用等,技术研发、设备试验等行政管理、文件管理、外联管理等基建活动•主网基建项目•配网基建项目财务请款管理、财务报销管理、会计核算管理等图2电网企业的价值链图(2)确定流程分层规则,对价值创造活动进行层层细分在国际通用定义中,业务流程指企业为生产特定的产品或服务而进行的一系列有序的、相关的活动或人物的集合,并根据其在企业运营中的作用,分为管控流程、核心流程和支撑流程。在电网企业价值链图的基础上,结合国家电网公司发布的《运营监测(控)业务模型设计报告》中对重点流程的标识,得到七条端到端流程,其中管控流程包括计划与预算全过程,核心流程包括购售电全过程、资产管理全过程和客户管理全过程,支撑流程包括人资集约化、财务集约化和物资集约化。在管理学理论中,认为业务流程以特定的业务目标为驱动,并可以向下分解为多个子流程,子流程有子目标,一般企业业务流程可拆解到业务活动层级为止。基于这一理论,运用分层设计的理念,将端到端流程细化为三个不同层级,一级流程反映主要业务阶段,二级流程反映关键业务节点,三级流程反映具体业务活动。三级的流程设计通过逐层放大的视角,反映上至业务架构、下至执行细节的公司价值创造全过程(如图3所示)。流程地图体系向下分解一级流程地图将价值创造过程的端到端流程拆解为业务阶段,业务阶段按照时间推进顺序划分,每个阶段可以展开为业务节点二级流程地图将业务阶段继续向下拆解为业务节点,业务节点按照时间推进顺序划分,每个节点可以展开为标准流程图或其组合三级流程地图将业务节点与流程图建立映射关系,按照业务流转规则将流程图互相连接,形成拓扑结构图向上支撑向上支撑向下分解核心端到端流程公司价值目标公司综合绩效指标图3电网企业基于价值创造的流程地图构建思路全国设备管理创新成果2010~2014(3)以轨道交通图形式,展现各层流程地图为了更好地体现流程分层设计的思想,将端到端流程从宏观层面到微观层面逐层展现,国网上海市电力公司借鉴轨道交通路线图的表现形式,绘制各个层级的流程地图。在流程地图中,底层显示电网企业的主体业务模块,即国家电网公司定义的“三集五大”体系,包括“大规划”、“大建设”、“大运行”、“大检修”和“大营销”,类似于轨道交通图上的区域;上层显示端到端流程,每条流程用不同颜色表示,流程上标识阶段、节点和业务活动,类似于轨道交通图的线路和停靠站点;流程的交汇点重点标注,类似于轨道交通图的换乘站点。通过运营监控大厅及工作台的全面运用,轨道交通路线图形式的流程地图直观地反映公司价值创造活动的流转全过程,为运营监测(控)中心开展监测、分析工作提供了可视化手段。图4轨道交通图形式的流程地图(一级地图)全国设备管理创新成果2010~2014图5轨道交通图形式的流程地图(二级地图)2、指标网络体系的构建(1)根据相关方理论,提炼电网企业的综合绩效指标从价值链理论可以了解到,企业的本质是价值创造,业务流程的目的是为了达成企业的价值目标,而价值目标是否能够达成是评判流程绩效的最终标准。因此,运营监测和分析应紧紧围绕企业价值目标开展,并以该目标为出发点构建监测指标网络。根据相关方理论,企业基于相关方的价值诉求开展价值创造活动,其目标是平衡各相关方之间的利益,并实现总体价值的最大化。电网企业提供的产品是电力和供电服务,由于电力的基础能源属性,电网企业的相关方不仅包括了股东、客户等,还包括了监管方、社会等,其社会属性甚至远远超过了经济属性。通过梳理,可以得到电网企业的六个主要相关方,他们的价值诉求形成了电网企业的12个综合绩效指标(如图6所示)。企业价值目标股东客户社会政府及监管机构员工合作方保证股东收益,提升企业价值提供可靠、优质供电服务提供工作岗位、提升个人价值满足社会稳定、安全的要求进行安全、稳定、环保供电提供公平的合作合作机会经济增加值利润总额净资产收益率国有资产保值增值率客户满意度供电可靠性综合电压合格率全员劳劢生产率电网安全事故总数员工满意度清洁能源占用电量比率由于公司业务性质,对合作方的考察丌作为企业级绩效指标线损率图6根据相关方理论梳理电网企业的综合绩效指标(2)基于关键成功因素,梳理端到端流程的结果性指标关键成功因素法主要分析影响综合绩效指标的各种因素和影响这些因素的子因素,然后再围绕这些因素来确定监测的需求,并指导监测指标的规划。关键成功因素法的优点是使得指标体系具有很强的针对性,企业如果想实现价值目标,就应该围绕这些关键成功因素加以管理。根据平衡计分卡理论,可以将综合绩效指标分为财务、客户与市场、内部运营以及学习成长四类。利用鱼骨图分析法,针对每一类综合绩效指标梳理关键成功因素,这样绩效指标、关键成功因素和企业价值目标之间形成了一个因果关系逻辑树图。各个关键成功因素涉及电网企业不同的业务领域,根据因素与业务领域之间的业务关联,结合国家电网公司运营监测顶层设计原则,可以确认各业务领域的关键绩效指标KPI,并与端到端流程进行关联。全国设备管理创新成果2010~2014满足新增用户用电容量提高计量及时性和准确性减少限电损失电量减少电网故障损失电量倡导安全用电提高电能质量提高供电可靠性提高服务质量完善服务渠道做好发电侧的电压管理做好电网侧电压管理做好用户侧电压管理建立高效能的职工队伍强化员工培训管理建立集约化的劳劢组织建立高效灵活的薪酬保障体系提高电网设备水平做好分布式能源幵网服务改善电网运行管理水平建立高绩效的企业文化优先收购清洁能源明确的员工发展通道优化电网结构财务:•经济增加值EVA•利润总额•净资产收益率•国有资产保值增值率客户与市场:•客户满意率•供电可靠性•城市综合电压合格率学习与成长:•全员劳劢生产率•员工满意度内部运营:•综合线损率•电网安全事故总数•清洁能源占用电量比例综合绩效指标企业价值目标图7综合绩效指标的关键成功因素梳理企业综合绩效指标KPI端到端流程利润总额净资产收益率国有资产保值增值率客户满意率综合电压合格率电网安全事故总数全员劳劢生产率员工满意率经济增加值EVA清洁能源占用电量比例供电可靠性综合线损率购电量售电量用户户数购电成本售电收入输配电成本单位购电成本单位资产售电量单位资产年度资本性投入单位资产年度运维检修成本物资供应链成本优质服务质量完成率优质服务评价指数单位资产年度资本性投入资本性资金投资保障率营业户数容载比城市/农村用户供电可靠率N-1
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