3-2、商业模式创新与战略转型提纲-李振勇X年(讲义)

—李振勇—在同质化竞争如何——脱颖而出企业微利时代如何——高速成长经济冬天里如何能——成功转型商业模式创新与战略转型1探讨企业转型期超常规发展的奥秘破译成功企业基因密码分享目的2商业模式的创新内容介绍:一、商业模式创新\转型势在必行二、商业模式的创新\转型方法3商业模式创新\转型势在必行发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。据权威机构统计，全国现在——1、每3分钟就有一家公司倒闭2、每32秒就有主管异动3、每15分钟就有公司转移经营权4、96%公司在创业十年内销声匿迹5、每年有2万6千种新产品和新品牌问世6、看一晚电视广告后，16%—30%的消费者改变品牌忠诚度7、74%的消费者会购买喜爱的品牌以外的产品8、29%的消费者没有阅报的习惯9、现在要让客户注意你的成本是以往的3倍企业间的竞争正在从产品、品牌、技术的竞争，向商业模式的竞争迈进！5产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。微利时代6同质化竞争、供过于求——是这一时期最直接的表现形态。微利时代7国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%,供过于求的商品428种,占71.3%。技术导向—产品导向—市场导向（消费者主权时代）顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需求也在不断地发展变化。微利时代8孔府家酒、孔府宴酒、秦池古酒、春都、三株、巨人、太子奶、三鹿等企业，无疑都找到了赚钱的模式，并且孤注一掷地执行，也赚了大钱，但是它们没有认识到商业模式的规律。在设计企业商业模式的时候，只看到了广告对市场的强力拉动作用，而忽视了对自身核心竞争力的培养。当内外部环境和客户的偏好发生变化，即商业模式需要变动的时候，他们没有及时地调整原有的商业模式，或者说没有来的及调整就遭受灭顶之灾，壮志未酬身先死。微利时代你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足，做什么都容易火！你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你商智不够、黔驴计穷，而是供过于求、同质化竞争太激烈！只有商业模式创新，才能让你冲破同质化陷阱，找到需求旺盛的绿洲！——李振勇——能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。——达尔文——最近五年至关重要，是一次财富重新分配的过程。经济繁荣时，100元具有50元的实际购买力；经济萧条时，100元具有500元的投资潜力。如果这五年完成商业模式创新，有可能获得未来20年的高速增长。——李振勇——12商业模式的创新精髓一.价值创新，满足客户未被满足的需求，是商业模式创新的灵魂!二.价值整合，使客户价值增值，是商业模式创新的核心!企业经营的目的是什么？企业靠什么生存？企业存在的正真意义是什么？1954年德鲁克在《管理实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效益中心”。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。企业的目的只有一个适当的定义：创造客户！是客户决定了企业是什么！基本概念解析:“满足需求，创造需求”具体就是：发现需求，实现客户价值；挖掘需求，提升客户价值；创造需求，创造客户价值！基本概念解析:提供独特的价值满足客户特别的需求春都为什么失败？火腿肠行业老大“春都”为应对价格站，通过降低火腿肠质量来降低价格，从而保证利润不变．以前的火腿肠是85%的肉加15%的配料及淀粉，随后，春都一步步降低含肉量，最后变成15%的肉加85%的配料及淀粉。成本降了下来，但利润却没有了．因为销不出去！消费者吃火腿肠的基本诉求是吃“肉”，现在连春都的员工都将自己的火腿肠称为“面棍”。春都火腿肠在消费者眼中变成了“劣质火腿肠”的代名词，信誉一落千丈．到1997年底，市场份额从70%滑落至10%，一代霸主，黯然离场。德国刀具企业为什么赢？齐齐哈尔第一机械厂每个月要用大量的刀具，并长期向德国的一家刀具厂订货。一次，下了500万的刀具订单给德国人，结果德国人表示下错了，说你们企业还库存着我们厂500多万的刀具，为什么还要下新订单呢？第一机械厂的人奇怪地说订单没下错啊，但德国人很快就赶到齐齐哈尔第一机械厂来，要一起核查仓库，结果很快出来，核查完了以后发现果真有一千万的库存刀具。这时，德国人要求帮他们建立整套的采购系统和仓库管理系统，并表示企业下个月就要推荐新产品了，价格不变，如果第一机械厂下了订单压住库存，那么他们的新产品得不到订单了，大家的利益都不能实现最大化。最后德国的那家企业还表示了这样的意思：“干脆派人进驻到你们厂，每个月你们用多少刀具我们全算好，以后我们保证你们的库存最低，等我们把库存管好，就把刀具直接放在你们的仓库里，从仓库里提去用才算买了我们的东西，否则算没卖。”第一机械厂的董事会很感动，老总就说企业不用再招标了，就选这家德国企业。这给我们提供了一个思考，多拿订单也不干，一心做好服务，为客户着想，就是一种创新，摆脱跟同行的价格战，把生意长久做下去，还帮助生意伙伴提高了效益，实现共赢的效果。企业的发展，必须植根于客户价值之上，才能根粗叶茂，基业长青。否则，不管你现在做的多大，最终都会被客户无情抛弃，死无回头！凡是以损害客户利益来实现公司盈利利的行为，不管你现在做得多大，多么成功，最终都将难逃失败的命运！企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值的追求!决定企业是否具有成长性的关键因素，不是企业的规模和资金的实力，而是企业能否给客户提供独特的价值满足客户特殊需求的能力！——李振勇——19客户价值战略控制赢利模型价值创造检测企业商业模式成长性模型20检测纬度关键问题客户价值客户需求是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求价值主张是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张性价比是否能够提供超越客户期望的性价比赢利模型价值获取赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况战略定价如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价目标成本规划能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构战略控制客户忠诚现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚战略地位现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位模仿障碍影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何案例分析：——某农药股份商业模式检测案例分析：——某卫浴公司商业模式检测案例分析：——家政服务公司的商业模式创新24你企业的问题在哪里呢?表现出来的现象是什么?25—现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式26—前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式——哈佛大学教授麦克尔·波特——商业模式你有无数个问题，首要解决的是商业模式问题！商业模式之竞争，本质上是需求创新和价值创造能力之争。——李振勇——商业模式——李振勇——商业模式实际上就是客户价值实现与创造的逻辑。商业模式30为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的内部化的或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。——李振勇——商业模式31小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效率）核心竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\利益相关者整合\高效率\系统\赢利\实现形式\核心竞争力\整体解决这九个关键词也就构成了成功商业模式的九个要素，缺一不可。利益相关者商业模式在一个利润微薄的行业，怎样才能赚钱并成为第一？深圳飞格达电子有限公司靠商业模式创新，仅用三年，以不到100万创办资金，成为年利润2000万元的行业老大！飞格达公司是一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从2005年1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资5000万元，如今经营惨淡。而飞格达当初只投资100万，却做成这个领域的第一名，靠什么呢？案例：飞格达的商业模式创新案例：飞格达的商业模式创新产业洞察产业的关键环节是？产业链的支配方是？飞格达的客户是？影响组装商选择的是？34商业模式定义客户价值最大化就是与竞争对手或以前相比在满足客户价值上有竞争优势。既能为客户提供更高性价比的产品或服务。它不是个绝对的概念，而是个相对的概念。35客户选择谁？竞争对手企业谁能给客户带来更大的价值，客户就选择谁！案例分析：——洞察客户未被满足的需求37“客户价值最大化”是否实现的衡量标准：一．为消费者提供更多的价值二．降低消费者的使用代价（有限需求的最大化满足）三．为消费者提供更好的价值(消费体验、情感满足)四．更快速、方便地为消费者服务38潜在的、未被竞争对手满足的需求变化中的、未被竞争对手关注的需求顾客自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求机会，就是未被满足的需求现实\变化\暴利\不方便\消费链\产业链瓶颈\需求的对接错位未被满足的需求在哪里呢？案例分析：——赤脚进鞋店传统商业模式及创新商业模式的区别客户企业供应链“眼睛向内，苦练内功”：全面质量管理、战略控制、绩效考核、标杆管理、营销创新、品牌战略、执行力文化建设、团队建设、领导力等低价格、差异化客户价值增加部分创新商业模式创新就是围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值展开的核心逻辑未被满足的需求41消费者真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段！42案例分析：“专业客户经理+精准数据库”模式这家于2003年2月投资100万成立的公司能干什么呢?1914年在美国上市的100家企业中，至今仍然存活的只有两家：一家是食品行业，而另一家是出版业。43案例分析：“专业客户经理+精准数据库”模式这家2003年2月成立的公司，100万元起家，成立第一年就实现了保本，并且在成立的前两年都是以100%的年成长率在增长，现在也在40%-50%左右。目前年年销售额2000万-3000万元,计划2010年销售额达到1亿元。是目前管理成本是业内最高的，但毛利率也最高。是从给目标消费者提供更大附加值的角度入手,采用需求导向创新、存量型创新、增量型创新综合运用的创新！44当大家都向前看的时候，只有你向后看，你就成了唯一！案例分析：——商业模式的创新与再造46商业模式企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，客户价值就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以客户价值——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。——李振勇——47客户价值李振勇成功商业模式设计的商道逻辑链未被满足的需求企业价值主张企业战略规划企业战略定位品牌定位产品定位品牌诉求产品诉求做正确的事将正确的事做对正确实现形式赢利模式价值整合形成核心竞争力价值获取、战略定价成本控制载体、手段、途径等资源整合、产业链整合价值链整合价值网整合营