《如何打造致胜的商业模式》现场文字实录(DOC26)(1)

《如何打造致胜的商业模式》现场文字实录靖建强：大家下午好！今天到这边大家会有一点不太适应，以后我们还会回到观澜，来的时候可能很多人没有找到地方。本次经营大师论坛我们请来的嘉宾是杭州新中大软件股份有限公司的总裁石钟韶总裁，石总裁被称为是浙商中的软件业狂人，他表面上温文尔雅，这个狂是他有很多的新思想，这种思想是中国目前最缺少的商业思想。我们知道，在现在的中国，很多的企业家在各种的论坛上高谈阔论，但是你们可以看到，很多人谈的东西都是一些不属于他们谈论范围的东西，比如说国计民生、国家政策、信仰、道德、这不是企业家谈的。企业家应该给我们什幺？应该给我们的是他的商业思想和自己运营的商业模式，这才是企业家应该做的事。我觉得今天我们请到被称为商业思想狂人的石总裁，对我们论坛来讲是一件锦上添花的事情。我对很多企业家出去讲一些不该自己讲的话题非常反感，我认为这是中国文化错位的一种表现。在中国目前比较物质化、比较商业化气氛浓厚的情况下，企业家俨然是社会上主流文化的代表，其实企业家只是商业文化的代表，所以我觉得今天石总裁给我们带来的就是他的一些在商业模式上的创新、他的一些商业思想的精髓。他现在中国软件业位列前三甲，他是中国软件业做的比较高端的客户，应该是中国经营大师论坛邀请最具代表性的。我们一般喜欢邀请隐蔽的冠军，什幺是隐蔽的冠军？可能在闪光灯下最出名的不是他，但是利润、盈利空间、发展潜力最大的是他。石总裁不仅是一个思想家，同时还是一个很有演讲魅力的演讲家，我们今天非常荣幸请石总裁为我们大家分享他的智能和商业思想，别的我就不多介绍了，请大家用最热烈的掌声欢迎我们石总裁为大家演讲。（掌声……）石钟韶：各位企业家大家好，我想我们在座的各位都是企业的经营者，应该都是企业的管理大师，我们今天在这里探讨的题目就是涉及到我们如何做好经营工作的细致性问题。我作为一个软件公司，很多企业家可能认为，软件公司的经营模式和我相差很远，可能也没有什幺可参考的地方。我今天会举一些和我们公司有关系的例子，也有一些软化行业的例子。我们是做管理软件的，和大家相似的很多，他们也有一些成功的模式我会做一些介绍。我今天的题目是微利时代的战略成本，我们都知道，目前已经进入了微利的时代，每个企业都考虑如何盈利、如何增长的问题。我们平时的成本管理和战略成本有什幺区别？这一点很多企业家也没有更深刻地去考虑过，如何提升自己的竞争能力？我从几个方面来阐述一下战略成本到底是哪几个方面能体现出来？新中大已经发展13年了，一步一个脚印的过来，也有低谷，在低谷的时候如何扭转乾坤，如何有新的增长，这是我们每一家企业所要考虑的。13年过来了，也有一些体会，我非常喜欢和大家一起交朋友，这样能够获取大家身上的一些管理经验。我今天讲四个方面：一个是低成本品牌的战略，这是一种战略成本的方式；第二个是柔性软件；第三个是联盟体战略；第四个是用E创造先进的商业模式。我来阐述一些战略的成本，我们企业的管理的过程中，如何把毛巾的水弄干，如果没有水的话，怎幺办？我们是不是继续弄干？他们说晒一下，最终这个毛巾已经干了。我们下一步考虑的不是简单的成本管理，而是战略成本。所以从战略成本的角度来讲，我们可以看到，建筑行业的利润现在已经降到1.6％左右。其它行业的利润率水平基本上还保持在平均8％左右。建筑业利润率这幺低的情况下，如果用原来的商业模式的话，竞争手段我们的建筑业就要瘫痪。所以简单、低成本的战略在中国制造的产品并没有受到普遍的欢迎。我们浙江温州的商人这几年遇到很多的问题，大量的低成本产品在国际市场上受到了制裁。打火机也好、鞋子也好、鞋子在俄罗斯出现了问题、打火机在欧洲也出现了问题。中国在竞争中没有给企业带来更大的附加值。我们国家现在创造两个文化：一个是和谐文化；一个是创新文化，其实和谐和创新这两个加在一起其实就是一种艺术创造。我们现在企业独立自主品牌设计的能力越来越弱，很多企业就喜欢模仿，传统的成本管理是什幺角度？传统的成本管理是把眼光放在单纯降低各种单项的成本上，强调的是对成本的预算和执行监控。我们要认真细致地去监管自己的成本，但是我们不能只是纯粹完全建立在成本的管理上，我们要考虑投资性的产品。大家都知道，成本有很多的因素，有些因素是材料成本，这种成本大家怎幺样去考虑降低它？但是有些投入不是这种材料性的成本。那幺如果说这种采购上面的方式，你采购一些原材料的经营方式，你去做什幺？做一些投资性的成本你可能会有问题。比如说引进一些管理的咨询，你引进管理咨询的谈判方式、交流方式，去拿采购原材料的方式去对付它，你一定会出问题。你有可能价格压得很低，你找一个便宜的公司，但是最后是不是给你带来价值？很难说，但是如果是原材料的话很容易，材料容易鉴别、品牌容易鉴别，你这种材料价格最低，但是我们的企业在投入性的成本上面，用原材料去考虑，这就很危险。如何考虑企业整体价值的提升？珠海有一个建民医药连锁，这里的苏总非常有思想，我和他交流一个下午，他说：企业的管理是以提升价值为因素，所有不能提升价值的行为尽可能减少，每个员工每天做的哪些事情是有价值的？哪些事情是没有价值的？他以价值作为考核点。我一开始听也和模糊，但是仔细听之后，觉得很有道理，这和平衡积分卡有一定的相似之处。这个平衡积分卡里面有学习、有成长、有流程的改进、有客户满意度、有财务指标，但是我们知道财务指标很容易落地，但是客户满意度就难了。经营流程的改进就更难了，学习与成长就根本找不到边。他昨天和我讲了之后他能够落地，他的学习与成长、每个员工的学习很明确、为了客户的满意而提升、为了流程的改进。你的流程改进和客户满意度没有关系的话，企业不会成长。这是由很多的指标来落实。我觉得在座的很多老总你们应该考虑问题，如何使我们的价值最大化，就是你引进一个咨询的时候，你如何达到价值最大化，而不是考虑成本最低这个原则去考虑问题。他昨天和我讲了四个概念：有本客、内客、外客、中客，第一个是本客，股东是根本，你要处理好股东和企业的关系；内客就是员工；外客是真正的消费者、竞销商；还有中客，供应商也要注意好关系，如果你把供应商的利润搞到没有钱润的时候，最终损失的还是自己。就是说供应商的利润还是要给别人，整个在这种情况下，整个供应链多赢双赢，就是你不能完全建立在损害别人的利益去建立自己的利益。这种情况下是我们如何去考虑成本管理上，一个是战略成本从整个供应链、价值链上考虑，从简单成本考虑就是传统的成本。我们企业家更多的关注这种价值的成本，目前我们的廉价劳动力已经不会成为我们的优势，其实廉价的劳动力会是外企的优势，外企也会雇佣我们的廉价劳动力，明年是考验很多企业的关键年，土地、能源、钢铁的价格不断的上升，更长的工作时间也受到了劳动法的限制，我们传统的劳动优势正在消失，我们要考虑价值链成本的问题。我们在公司里提出了一个理念就是战略成本，就是从战略的视角、从企业整个价值的视角来考虑。其目标就是营造企业持久的竞争优势。就是一个企业价值上升的时候，是有持久经营能力的，比如说我怎幺把企业的平台搭建好、供应商促进好？目的是营造一个持久的竞争。比如说梳理自己的业务流程、引进咨询。传统的成本管理是刚性的，而我们的战略成本管理是柔性的，任何一种战略投资都是一种价值的投入、他投下去的钱都是考虑长远不是短期的，在座的企业家，如果你企业资金允许的话，你尽量考虑价值的投入，等你现金流干枯的时候就晚了。因为你战略的投资是一年、两年、三年、五年，如果你没有考虑长期投资的话，当你后面再做这个事就晚了。我从四个方面来看企业的战略投资、我们价值的投入、提升。第一个方面我讲的是低成本品牌战略，我们很多企业认为品牌战略都是要投入的，都是由广告发起的，但是我们公司2004年引进了上海捷讯公司为我们做的品牌战略的时候发现，他给我们讲了个故事，他整整花了四五个月的时间，做了公司品牌的规划，投入了将近45万的资金，第一期的品牌规划之后，我发现了一个道理：强势品牌不仅仅是用广告做下来的。如果说每家企业品牌是完全靠广告做出来的话，那个企业家就没有创新点。如果什幺是靠钱砸出来的话，我们每家企业都不用玩了。尤其是后来者，后来者在资金上面都没有优势，在资金上面没有优势的情况下，如果打造强势品牌。树立了我们公司的整理核心价值？他怎幺做？非常的简单，他花了整整几个月的时间，树立了我们公司的品位，就是我们公司核心品牌的价值是什幺？他做了重点的投入，怎幺投入？就是让每个员工做每一件事情都为这个品牌做事情。我给大家介绍一下，大家都知道，中国已经进入了品牌的购买时代，买什幺都看是不是品牌，买汽车的时候，宝马高贵、沃尔沃安全、奔驰漂亮。每个汽车都有品牌的品味。麦当劳、肯德基不管是好吃的还是难吃的都一样。我们在座的女企业家到商店买衣服的时候，你自己肯定是认中一个、两个品牌，有人喜欢暖色的、有人喜欢冷色的，有些是年轻人服装、有些是老年人的服装、有些是小孩的，每个服装都有定位。其实每家企业都有自己的定位、有自己的品牌，而我们的品牌策划就是要把自己的定位梳理出来。你到底定位在什幺地方？这样的话，你才能做重点的投入，刚才说低成本打造强势品牌，我不明白，他说把你自己的品牌梳理出来，重点的品牌重点的对待。比如说你定位女装上，你做这个年龄的层次上，你设计上每个款项适合要适合这个年龄人心理习惯和标准。如果说你做运动系列的，你要每一款项都要体现现代感。所以说我们很多企业在做产品设计的时候，每个员工都要牢记你的品味是什幺品味？所以沃尔沃汽车每次设计的时候，钢板一定会比别人厚一点点。同类比较，它的气囊一定要比别人多一到两个，它一定要体现品牌的数据。所以当时我们品牌的公司给我们梳理了之后，给我们梳理了3个A，第一个A就是先进的管理思想，从我开始，我们公司的高层非常重视先进管理研究和很多大师企业家沟通，树立新的思想，把这种思想融入到我的思想中，因为我们做管理软件，一定把思想做到前面，软件只是解决问题。他说你们公司在杭州，整个公司的人文环境以及人员结构等等都具备江南细腻的文化；所以第二个A就是灵动；后来就提到了另外一个A就是适用。很多企业都进行了应用。我们公司引进大量进行管理的物流专家来我们公司做规划，3A提出之后，所有的员工做每一件事情进行产品立项，看看哪方面好，每次都要体现3个A，这样的话，使得我们每做一件事情都做加法的话，其实你广告投入不多的情况下，你照样可以打造强势品牌，让人家感受你的品味。麦当劳的品味也是在你的这个店里面跑进去就会感受到每个麦当劳的员工鞠躬和话都是一样的。如果我们的企业在这方面加强的话，你前期把它提炼出来，之后你不断的投入、不断的强化，任何一件事情讲一百遍，最后的效果就会出来。有句话说，谎言讲了多了就会狰狞，但是任何的话持续地去讲，告诉你客户，你的每一款设计一看到就会发现是你的品味。所以很多企业进行广告的时候，东一榔头、西一锤子，今天说我做高端产品、明天说是低端的，今天这个设计师做高端、明天做低端，肯定会出问题。美国有大陆航空和西南航空公司，西南航空公司崛起就是差异化管理，大陆航空公司就是VIP管理，西南航空公司打造了空中巴士，巴士就是公交车，这有什幺不同？公交车上去是可以抢位置，没有头等舱的概念、就是便宜，驾驶员可以和服务员一起搞卫生，制造的氛围就是低端、大众化、平民化的文化。把自己的定位省掉很多会员管理的成本、信息化的成本等等高智商人才的引进，这方面的成本都降低了。它打造的就是价格。最终获得一级的成本。后来大陆航空公司也想去学，但是学得三不像，他也想搞低端的，最后发现他飞机员适应不过来、服务人员适应不过来，他们总是扮演另外的角色。这就是在一个企业一个品牌里面什幺都做什幺都做不好，你一定要专注一件事情，这个案例是我在长江商学院培训的时候，郑明教授讲的，给我启发很大。我觉得我们很多企业家也是非常的好学，其实我觉得去读书也是很好的一件事情。能够获取很多的启发，其实这些案例能够告诉我们，并不是说广告才能打造强势品牌。这样的话，使得我们很多尤其是中小企业家，你才有希望。如果什幺事情都认为去做广告，你不要相信广告公司的话，广告公司一定会告诉你你只要做广告才能打造品牌，否则他怎幺活？他就靠广告活