小米的管理创新

小米的管理创新少做事，管理扁平化12强调责任感，不设KPI3透明的利益分享机制4与米粉交朋友目录Chapter少做事，管理扁平化●扁平化的概念●小米的组织架构●雷军的“小餐馆理论”1扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式，员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。当然，这一切都源于一个前提，成长速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能快速。扁平化的概念小米的组织架构小米的组织架构没有层级，基本上是三级：七个核心创始人-部门leader-员工。核心创始人产品营销电商硬件小米的办公室布局雷军指出，三年前想要办小米的时候其梦想就是办个小餐馆门口有人排队，“最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友。会经常有人打电话订餐，他的成就感最好。”延伸起来就是用同仁堂“真才实料不偷懒”的精神打造产品，进而利用互联网、利用口碑进行营销。“最好的产品就是营销，最好的服务就是营销”。“小餐馆理论”Chapter强调责任感，不设KPI●责任感的重要性●KPI(关键绩效指标)的概念●工作原则2小米公司认为，责任感是一切工作的动力源泉。如果一家企业员工的工作动力源于监督制度，那么这家公司已经成为风中残烛。小米从不设KPI制度,这在任何企业看来都不可能的事，小米公司从成立开始，就一直持到现在。做法？责任感的重要性所谓的KPI(关键绩效指标)是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基础。对于优化组织，规划企业都有指导意义。对于企业而言KPI有着十分重要的意义，若是有哪一家企业的运营不设KPI,恐怕就只有小米公司一家了，这同时也是小米公司的特色之一。KPI的概念在小米公司，全员维系6*12小时的工作中，从来没有实行过打卡制度，而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度，这一切由员工的责任感和自觉程度来完成。使得小米跳出了KPI圈限，给予员工最大的信任感，从而进一步提高员工对公司的凝聚力和归属感。在小米，任何一名工程师都肩负两大职责：一编码；二检查代码。工程师除了编码和检查代码之外，还要把所有的工程定期通过论坛、微博、QQ等渠道和用户直接联系，用产品经理的思维，像帮助朋友一样去解决小米产品使用中出现的任何问题。——把别人的事当做第一件事，注重责任感工作原则Chapter透明的利益分享机制3●人人持股●合伙共创●透明分享2010年4月成立伊始，小米就采取了人人持股的机制。公司在薪酬制度中将股权作为重要内容。提供股权激励的门槛设置得不高。较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化，改变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模样，促进人人都是创业者。全员持股使得广大员工得以共同享受公司发展的成果，早期入股的员工，至今股权增值百倍。人人持股在传统的企业管理模式中，上下级关系分明、等级森严，乃至极少数人一权独大、成为中心，且层级众多。小米则用合伙人制度对此形成了颠覆。雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理，80%的时间是参加各种产品会，每款手机都直接参与研发和测试：这种定位与马化腾等互联网公司创始人类似。由是，全体员工之间的关系更多体现为合伙，关系更加平等。这样的合伙人制度，形成团队“共创”致胜模式，而非主要靠某一个人。合作共创在产品分配关系方面，小米的做法是透明的利益分享机制。按雷军的说法，“我们给了足够的回报，一是工资上我们是主流；第二是在期权上真的是有很大的上升空间，而且每年我们公司还有一些内部回购。”共存、共担、共享，这让小米的治理模式突出体现了以人为本、群贤共治的特色，每个人都自觉成为创业者。透明分享Chapter与米粉交朋友●海底捞文化●直面用户●米粉参与4小米学习的是海底捞，就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，给一线赋予权力。用户投诉的时候，客服有权根据自己的判断，赠送贴膜或其他小配件。海底捞文化工程师必须面对用户，必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味毫无头绪的编程有了有方向，有目标，有动力的正确效果。直面用户市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的，因为他们自己参与了小米手机的开发过程，对小米的忠诚度更高。米粉直接参与ENDTHANKYOU