三星研究院-联发科和德信无线的商业模式比较

财政刺激计划的背景《摘要》联发科和德信无线的商业模式比较摘要1.手机产业链上游企业的案例2.商业模式的定义以及联发科和德信无线不同的商业模式3.两大商业模式的进化4.结论和建议2009.9.17.(第09-16号)作者钟星（ZhongXing）首席研究员李刚（LiGang）首席研究员审阅权圣容（QuanShengrong）首席研究员《摘要》最近随着全世界手机产业Fabless概念的扩大，传统产业链分为芯片设计和组装两部分。本文对位于手机产业链上游的芯片设计企业台湾联发科和大陆的德信无线两公司的商业模式进行了比较。主要考察这两个企业如何利用公司核心资源、业务流程，设计赢利模型等。联发科于1996年从台湾联电（UMC）中分离出来发展多媒体事业，2003年，首次挤身全球十大IC设计公司。联发科手机芯片的商业模式有效地发挥了其系统单晶元的设计能力，通过优异的经营团队成功地服务了中国大陆手机厂商对低成本、集成了多媒体功能的芯片的需要，降低了技术力不足的中小型手机厂商的市场进入门槛，提供了通过简单的组装可以推出各种手机型号的基础。2002年7月由十几位原摩托罗拉的设计师和工程师组建的德信无线和联发科的位于相似的产业链，服务领域较广，商业模式也有所不同。两个企业的商业模式在芯片生产和方案设计这两点上截然不同。首先，联发科通过Turnkey方案提供有关手机生产的一系列的技术性服务。特别是联发科的垂直分离模式，它将自有的芯片组生产技术和周边产业园内企业的硬件设计和用户界面开发有机结合起来，提高了成本效率，为能够提供大范围的技术支援而努力。特别是与深圳华强北手机产业集群的山寨产品企业有关的利润模式，随着中国中低端手机产业的扩大，对联发科市场影响力提高有着不可忽视的作用。相反，德信无线采用ODP设计技术的整个工程垂直整合的模式是以为上下游服务的高利润模式为基础。目前联发科的垂直分离模式有效的利用了外部资源，在营业额和利润方面占有优势，但是在未来3G环境中，会形成另一种市场格局。今后IC设计产业将倾向于3G和内容为主的手机产业发展。因此IC设计企业需要和运营商、内容开发商建立合作关系来满足市场需求。1.手机产业链上游企业的案例†2003年开始台湾Fabless IC设计公司以手机产业为主走向注意力的中心 -联发科（MTK）是台湾的一家Fabless IC设计公司，成立初期以光驱芯片为主，其后开始发展手机及数位电视芯片 x联发科于1996年从台湾联电（UMC）中分离出来发展多媒体事业，2001年7月在台湾证券交易所挂牌上市，2002年进军IC设计产业 x2003年，首次挤身全球十大IC设计公司 -2006年以前，联发科手机芯片的主要客户为中国大陆手机大厂商 x2003年, 联发科抢滩中国GSM/GPRS基带芯片市场，打破了欧美手机基带芯片的垄断格局，其芯片出货大陆近3300万套 x2007年，联发科已经占据中国手机基带芯片市场的40%以上，波导、TCL、联想、康佳、天宇等国内主要手机制造商都已采用其产品 -伴随2007年开始的中国手机灰色市场的大行其道，联发科追过德州仪器成为全球第二大芯片供应商 x2007年，大陆内需手机市场飞速增长，加上部分大陆手机从业者开始切入新兴国家等外销市场，大陆对手机芯片需求量明显倍增 x相应的，联发科的营业收入每年保持15%的增长，在2007年增长了40％ x尽管由于2008年的金融危机销量小幅下降，但是联发科所推出的基带芯片在中国大陆市场占有率仍超过50%  联发科在中国手机产业的发展阶段中的影响2008年前中国手机产业的发展可被分为四个阶段：1999年以前的国外品牌完全主导时期，国内销售的手机都是跨国公司的品牌；1999年到2002年为欧洲、韩国设计公司提供方案时期，国外厂家提供的技术方案让1999年成立的五家中国手机制造商进入快速发展时期；2003年到2004年是短暂的中国设计公司提供技术方案时期；2005年开始进入了“MTK时代”1999-2002年，国产手机市场份额开始增长，对手机设计方案的需求水涨船高，手机制造商没有采用常用的按销量提成的方式来定购方案,通常采取买断的方式。2003年，联发科进入手机芯片设计领域之后，为手机制造商提供了包括软件和硬件在内的全面解决方案，这一举措马上改变了国内手机业的格局，所有采用联发科解决方案的国内手机制造商，似乎在一夜之间扭转了与全球最主要的手机生产商竞争的僵持不下的局面。联发科的芯片组提供集成了手机产品的主要技术，国内手机厂商只需要负责手机外观设计、销售以及品牌建设，大大消减了厂商自主研发的必要。 †德信无线是2002年成立专业提供手机芯片解决方案的公司，2005年挂牌纳斯达克，在“MTK时代”蹒跚前进 公司名称联发科*德信无线*成立时间1996年5月2002年6月销售额21.73亿美元2.09亿美元净利润5.8亿美元0.08亿美元员工总数2134522最大股东蔡明介（董事长兼CEO，持股8.42%）董德福(董事长兼CEO,持股38.3%)*均为2008年12月31日数据 -德信无线于2002年7月由十几位原摩托罗拉的设计师和工程师组建的，专门为国内手机厂商提供手机设计和研发服务 x随着市场需求的不断变化，德信无线的手机设计拓展到视频播放手机、MP3手机、300万像素拍照手机、3G手机等 -2006年以来，德信无线开始转向批量生产型业务，从之前的单纯作手机设计业务的公司，开始转变为聚焦于研发的ODP一站式供应商 xODP模式生产线包括了手机外形、软件、硬件、内容、到零部件、生产加工等一系列手机设计解决方案  †德信无线与联发科有不少相似之处，而且都是诞生在世纪之交的科技公司，但是两者业绩相差很大-德信无线和联发科都是大陆手机制造商的上游企业，为其提供手机芯片设计解决方案德信无线与联发科在手机产业链中所处位置芯片生产软件解决方案手机外观设计组装专利技术、研发环节技术密集、定制设计环节设计、定制环节生产环节智能*MTK低端智能德信无线低端智能Nokia低端智能三星低端*MTK目前正在着手进军智能手机市场，但还未有成型的产品问世-两者的起点也比较相似，联发科是从台联电分离出来的多媒体小组，德信无线的创始人都是原摩托罗拉的设计师和工程师-联发科手机芯片的商业模式对手机上游进入门槛比较高的价值链分工进行了重新划分聚合，具有很大的创新性-德信无线的商业模式比较保守，但是联发科强调创新，并且创下的业绩也超过德信无线x联发科的商业模式以创新为基础，集中发展基础技术的研发-德信无线主要面向高端市场和高利润，但是目前为止收益不如联发科-联发科自成立以来业绩稳步上升，而德信无线的业绩波动比较大x联发科始终保持着50%的利润率，相反德信无线从2006年的50%快速降到30%以下联发科与德信无线毛利率及营业额比较（单位：百万美元）数据来源：两公司年报2.商业模式的定义以及联发科和德信无线不同的商业模式†从理论的角度讲，商业模式是有机地将顾客价值命题、赢利公式、公司核心资源及关键流程各因素有机融合的运营模式1 -顾客价值命题(CVP)要求精准的定位一个“目标客户群体”以解决其迫切的需求，为其创造有用的价值 -赢利公式简单的说就是全面地考虑如何能迅捷地周转生产资源，根据产量有效的定价，根据经济规模降低成本等，具体包括收益模型、成本结构、毛利模型和资源周转率四项标准 -公司核心资源便是为实现顾客价值命题的必要资产，如人力、技术、产品、设施设备、渠道，及品牌等 -而公司关键流程则主要指为了保证提供顾客价值，公司里定期重复的任务，比如培训、研发、制造、预算、规划、销售和服务 -成功的商业模式需要综合考虑自己的资源是否有助于目标客户群体有效的解决其迫切的需求，这个目标群体有多大，自己如何定价，是否能形成规模经济的生产流程进而实现成本优势等  †联发科芯片业务的商业模式：以Turnkey解决方案实现规模经济 -联发科手机芯片业务的顾客对象是中国国产手机的厂商 x国产厂商进入手机行业比较晚，技术经验、设计能力比较有限，对手机的研发设计需求高 x同时，这些厂商规模都一般都很小，产量也不高，主要面对需求多变的低端市场，所以迫切需要能降低手机成本的芯片解决方案 -联发科为顾客创造的有用价值在于以低廉的价格帮助手机制造商提供了芯片加解决方案的一站式服务，缩短了其手机产品生产周期 1Johnson,Mark,ClaytonChrisenten,andHenningKagermann.(2008)Reinventingyourbusinessmodel.Harvardbusinessreview51.x联发科提供的芯片加解决方案（Turnkey）同时完成了传统芯片平台供货商和手机设计公司的工作，缩短了传统手机产业的链条，为缺乏研发实力的手机成品生产商创造了价值 -联发科TurnKey的创造性在于它将LCD控制器、Camera控制器、多媒体CODEC这些多媒体功能集成至基带芯片中，极大降低了手机生产的技术壁垒 xTurnKey平台的出现解决了手机生产中技术要求最高的部分，剩下的工序仅仅是与其它部件的简单组装，使原本复杂的手机制造流程大大简化 x更重要的是，TurnKey将软硬件整合起来提供给手机厂商，因此只要通过简单的组装就可以生产产品 -联发科的TurnKey方案减少了厂商们的生产及研发投资，可以用低成本生产产品 x联发科技是全球十大IC设计领先厂商，提供的芯片整合系统解决方案，在无线通讯、高清电视、光储存、DVD及蓝光等相关产品领域，均处于市场领先地位 -联发科的手机芯片业务成功地协调了其核心资源和关键流程为其盈利模式服务，使其成功的实现了其顾客价值命题 x因为适应了广大厂商的需求，联发科芯片的需求产生了规模经济，而其优异的经营团队保证了资源运转的效率以及芯片设计的稳定性 MTK商业模式的有机协调性 †德信无线经历了经营模式的微调，从一个设计公司转变为ODP模式 -德信无线的客户主要以国内和东南亚市场手机制造商，欧美的运营商为主 x同时德信无线将服务领域扩大到手机产业链的上下游 x阿尔卡特、三菱、西门子都曾委托德信无线进行手机设计，国产手机厂商中，国内排名前10位的有8家是德信的长期客户 -虽然没有特定的客户群，但是德信无线的专注领域为中高端手机产品，选择了高利润为基础的盈利模式 x设计费用和版权收入是德信无线营业收入的主要来源，同时，在向整机厂商提供手机设计方案时，德信可以根据每部手机的销售提成 x2006年，德信无线新开发出的一款直接通过天线接收TV信号的手机被一家欧洲运营商花700万美元买断 -德信无线拥有优质的技术战略伙伴及广泛的客户关系，但是这类资源很难被转换为经济规模，组织管理的成本却很高 大批量生产保证了芯片设计的稳定性全面解决方案为欠缺研发能力的厂商创造了价值系统与设计的相辅相国产手机厂商需求x德信无线的技术战略伙伴包括微软（合作开发高端的智能手机）、高通（合资公司，开拓海外3G市场，然而要利用伙伴的资源为自己的业务服务需要拥有卓越的组织管理技能 x德信无线的客户伙伴遍布全球，然而由于各个无线通信市场在制式和政府管制上都存在特殊性，手机设计解决方案差异性很大，业务流程也必然区别显著 -德信无线的商业模式的各个组成部分之间未能实现有机的融合，难以有效的服务本已经显得保守的顾客价值命题 x德信无线的公司资源在实现其高端市场客户的差异性需求上竞争力不够明显  德信无线模式的缺陷 3.两大商业模式的进化†联发科与德信无线在核心技术领域的不同的资源禀赋造成两者的业务组合不同，聚焦的细分市场不同，盈利模式不同，最终导致业绩效果差异较大 -德信无线较为完整地承袭了摩托罗拉的技术、市场、销售的资源，并依据这些资源设计了纵向整合的业务模式 x德信早期主要是在购买了国外芯片商的方案的基础上进行二次开发，为手机芯片及软硬件生产设计积累了宝贵经验，成为其无形资产的核心部分 x依托其从摩托罗拉中继承的客户关系等资源，德信很自然的选择了将所有资源进行整合的路径，选择了涵盖芯片、软硬件设计的纵向整合的业务模式 -通过整合