06-团队管理

1第6章团队管理团队团队的生命周期团队的组建团队成员的角色和技能提高团队效能的方法2任何参加过团体竞技的人都深知：个人的能力绝不是获得成功的唯一因素，更重要的是创造性的团队协作。无论是体育运动还是管理工作，创造出合作性的团队就意味着成功了一半。如今，现代管理越来越注重团队合作，越来越多的组织已经发现，组织的绩效高低取决于有创造力的工作团队。一、团队（一）什么是团队（WorkTeams）团队是在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。在团队中，不同的成员担任不同的角色，并且都对最终的结果做出贡献。例如，在足球队中，门将与前锋的作用是同等重要，然而，他们的行动却可以迥然不同。一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作，这是真正的团队的含义。如果一群人一起工作，他们非常友好，但却不存在合作，没有共同的目标，也没有一种合作的意识，那么这只是一个群体，而称不上是一个团队。团队是企业的一种组织形式，其特点在于：第一，团队的主旨是委托和放权，团队必须享有就其工作而言的日常决策权；第团队就是各司其职的一群人协同工作，就像一个人一样。团队管理的目的就是不断地协调个体差异、个体间的关系，使他们最终能象一个人一样在组织中与其他的团队、部门共事。团队管理要做的就是：能够给每一位团队成员提供一份职位说明书，提出一些工作要求……，并且要允许每位员工拥用相应的职责、权限和资源，要定期与员工见面并评价每个人的工作成绩，作出必要的调整。团队更像是一个以不同特长的人为部件的特殊的、软性的机器，而团队的管理者则像是一个手拿工具，不断检修、维护这个特殊机器的人。3二，团队的本质是合作，其职务是围绕小组，而不是围绕个人进行设计的，个体与个体之间强调合作，以合作达成企业的目标。（二）团队的分类依据不同的标准，可以将团队划分为不同的类型。（1）按组织结构的不同，可以将团队分为综合性团队和自我管理式团队。前者设有主管人，由主管人决定给每个成员分派什么具体的任务。后者具有更强的纵向一体化特征，小组不设主管人，团队成员依据团队目标进行自我管理。两者相比，后者拥有更大的自主权。给自我管理工作团队确定了要完成的目标后，它就有权自主地决定工作分派、工作休息和质量检验方法，甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。（2）按规模的大小不同，我们可以将团队分为大团队和小团队。大团队一般为12人以上，有利于获取各种不同的信息,多用于完成搜集大量信息的工作。小团队一般为7人左右，在采取行动完成操作性任务方面有优势。（3）按运作效果分，有高效团队：高度信任，合作默契，战无不胜，无坚不摧；常规团队：既有有利的一面，也有不利的一面，成败各半；无效团队：相互拆台，没有最基础的信任和合作，导致必然的失败。4（三）团队的作用90年代，管理领域里流行团队这一概念，其深刻原因在于:通过建立卓越的团队完全有可能改善公司的面貌。1．团队是社会变革中企业管理的新趋势现代企业的工作要素已然转变（见表6-1），在新型企业中，团队发挥着更大的作用，团队这种组织形式更加适合现代企业的特征和要求。表6-1企业工作要素的变化工作要素传统企业现代企业职位设置一人对应一个职位团队和协作组织结构垂直、层次较多水平、层次较少报酬有规律地提高工资基于业绩实行奖励工资制决策自上而下共享工作职位稳定程度终身制不确定监督严格监视协调员工关系监控管理计划管理对顾客的态度抵触合情合理培训无计划与核心业务密切相连相关链接6-1“A级”团队一个真正完美的团队必须是：·熟知的：每个成员都应知道团队的目标和宗旨;·形成一体的：所有人都朝同一方向前进;·协调的：和睦相处，为团队最高目标作贡献;·有能力的：每一成员都有特殊的技能;·实现预期效果：所有成员都有所进展;·被承认：每一成员和成员的贡献都应得到公司肯定;·负责任的：团队有责任地进行各项工作，确实地适应公司需求;·有适应性：团队保持对环境和需求变化的回应;·活跃的：当员工需要时，创造娱乐气氛，克服“颓废”态势.52．团队为企业创造更多的价值首先，以团队方式开展工作，可以促进成员之间的合作并提高员工的士气。其次，采用团队形式，尤其是自我管理式工作团队，使管理者有更多的时间思考战略问题。第三，把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面有更大的灵活性和及时性。第四，团队可以促进员工队伍的多元化。俗话说：“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，由不同背景、不同经历的人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。第五，团队可以提高组织整体绩效。优秀团队的工作绩效明显高于个体工作绩效之和。一些公司，如联邦捷运公司、美国通用电器公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，与传统的以个体为中心的工作设计相比，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚作风、积极提出工作改进建议并提高工作产量。3．团队可以吸引员工对于员工而言，团队可以给他们带来许多好处，成为组织吸引员工的一个重要因素。第一，团队可以提高员工的安全感。“人多力量大”。加入团队可以减轻“孤立无援”时的不安全感，员工会感到更为强大，更为自信。第二，团队可以给员工归属感。人们喜欢与群体的其他成员定期进行相互交流，团队可以满足员工的这种社会需求。第三，团队利于员工树立自尊。欧米茄公司的一位员工说：“在加入欧米茄之前，我觉得自己一无是处，但在这个兄弟般平等相待的团队中，我感到自己重要多了。”团队能增强人们的自我价值感，也就是说，加入一个群体，可以增强个体的自尊。如果我们被一个受到高度好评的群体所接纳，则会极大地增强我们6的自尊。第四，团队使实现目标变得容易。某些任务单靠个人的力量是很难完成的，几个人共同参与，汇集多方而的才干、知识、权力和才能，则可以轻松地完成任务。人们很愿意在运作良好的团队中工作，在这样的工作氛围中工作更有效，经受的压力更小，愿意并能够对其工作做出更大的贡献。统计证明，在这样的团队中，员工的出勤情况好，流动率低，提出的新点子更多，能更主动地改进工作方式。对整个组织来说，其结果是，该组织的内部运转更加顺畅，更能节约资金，企业也更具竞争力。二、团队的生命周期团队的发展是一个动态的过程，也具有从产生到发展壮大到逐步消失的过程。一般而言，一个标准的团队发展过程可划分为5个阶段：形成、震荡、规范、执行和解体。（一）团队的形成阶段（Forming）处于这个阶段的团队对于有关该团队的目标、结构及领导关系等问题，都尚处于不确定状态。团队的成员都在不断摸索以确定何种行为能够被接受。当成员开始感觉到自己是团队的一部分的时候，这一阶段就基本结束了。在这一阶段中常出现的问题有：·各成员保持沉默，成员之间很少交流；·对团队的目的存有疑问；·缺乏信任和约束；·对领导提出质疑；·讨论不集中；·对于问题有分歧；7·没人为行为负责；·寻求简单的解决办法；·低估问题难度。针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：·逐个挑选成员；·解释团队的目的；·提供清晰的问题报告书；·制定具体的目标、时间计划等；·保持紧迫感；·为会议制定基本规则，如持续的时间、行为等；·会议之外教导有问题的成员；·任务跟踪；·让成员的直接上级也参与;（二）团队的震荡阶段（Storming）处于这个阶段的团队内部冲突激烈，成员们接受了团队的存在，但抵制着团队对个体所施加的控制，尤其在由谁控制该团队的问题上，存在着冲突。当团队内部出现了比较明确的领导等级时，则标志着团队的震荡阶段已结束。在这一阶段中常出现的问题有：·开始结成派系；·出现不现实的期望；·成员发展的水平不同；·夸大问题的难度；·不愿面对挑战。针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：·鼓励不同的观点；·集中不同的观点；8·解决一些大问题；·寻求一些小的成功；·单独训练成员；·允许出现冲突。（三）团队的规范阶段（Norming）此时亲密的团队内部关系开始形成，同时团队表现出内聚力，成员有了一种强烈的团队身分感和认同感。当团队结构已日渐固定化，并且对什么是正确的成员行为已达成共识时，规范阶段就结束了。在这一阶段中常出现的问题有：·发生没有原因的争论；·直接对团队的领导和管理者发怒；·光说不做；·小组按自己的意愿行动；·出现未预料到的问题。针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：·鼓励小组分析处理解决意见分歧；·从指导、教导转移到支持、领导；·坚持成员承担责任；·细心地使用工具和技巧；·坚持原定的目标和时间计划。9（四）团队的执行阶段（Performing）此时团队的结构完全功能化，并得到认可。团队内部致力于从了解和理解到共同完成工作等一系列问题上，任务即将完成。任务一但完成，就标志着这一阶段结束了。在这一阶段中常出现的问题有：·团队从事的工作太多；·成员抵制领导；·成员独自行动；·团队的交流停止了；·成员抵制令人厌烦的工作；·团队的激励出现问题。针对这些问题团队领导者可以采取的措施有：·允许团队制定自己的活动；·定期召开会议，经常进行汇报；·参与大型的项目；·向自我管理的团队发展。（五）团队的解体阶段（Adjourming）对临时性团队而言，团队任务完成后，团队就面临着解体。高水平的工作绩效不再是团队首要关注的问题，团队更关注的是相关链接6-2决定团队凝聚力的因素·相似的态度和目标：是喜欢待在一起的基础·一起度过的时间：用以寻找共同的兴趣和观点·相对独立：区别与其他的群体·外部威胁：增强相互依赖性，巩固团队·规模：要充分沟通，规模不亦过大·严格的加入条件：增强新成员与群体之间的共识·奖励：以群体表现为基础的奖励，培养合作观念10善后工作。在此阶段中团队成员的反应也各不相同。有的陶醉于团队的成就之中，心满意足；有些人则为将失去在团队生活中获得的和谐与友谊而闷闷不乐。根据以上的分析可知，团队不是天生就有效率，也不会永远存在。而且随着团队的成长，所出现的问题和对策也各有不同，在组建团队的过程中，要根据具体阶段的具体问题，具体分析解决。三、团队的组建（一）组建团队的准备工作在组建团队之前，应当先做好准备工作，包括：调整组织的运作、分析重构业务流程、提高员工素质等。1．组织运作调整组织的运作中对团队影响最大的因素就是组织的授权问题，请回答下表的问题，回答否定得1分，部分否定得2分，可能得3分，不太肯定得4分，肯定得5分。然后根据总分情况确定企业在组织运作方面还要进行多大程度的调整。表6-2组织运作状况调查表序号问题得分1管理层员工能够并应该做出影响他们工作的大多数决策吗？2在未经各级批准情况下，员工可以提议并实施改进工作的方案和措施吗？3你的职位分类和工作规定富有弹性或允许超越范围开展工作吗？4你的组织的工作性质更适合基于团队的工作方式而不是个人努力吗？5你的技术有足够弹性，允许进行基于发展团队为目的的重构或重组吗？116为使团队能够对整体工作而不是对各自分散工作任务负责，可以对工作进行新的组合吗？7你的企业布局适合以团队方式工作吗？8你已经采用了授权策略了吗？9你的员工愿意组成团队吗？10你的组织的文化、愿景和价值观，支持团队精神和授权策略吗？11你的组织在实施团队建设或其它新生产工艺方面曾经获得过成功吗？12你的组织有过类似团队的创新经历吗？13你的组织的领导人，尤其是一线监督和管理者，信奉团队精神，并可能在实际行动中支持团队吗？14在团队发展期间，你拥有足够时间、金钱和其它资源予以充分支持吗？15你能够保证在你的业务中，有一个相对稳定的时期，团队能够不用中止活动，或过多加班工作吗？16你拥有人力资源、财会和信息系统等方面的职权并可以向团队提供信息和培训吗？17管理人员理解发展团队是一个费时费力，花费巨大的过程并愿意为此投入较多时间吗？18你的组织拥有信息系统，并有能力向团队提供即时信息资料，对团队工作程序和进展做出快速反应吗？19你的员工有相应的教育背景、岗位技能或经历过培训，能胜任更高工作要求吗？或者，你愿意在培训这方面增加投资帮助他们吗？20你们的政策和程序，例如报酬等，具有灵活性，能适应团队新要求而进行调整吗？统计你的总分：如果得分在80-100之间：则说明组织已经做好了