1 团队概述

11团队概述1.1团队为什么这么流行？1.2团队的出现1.2.1团队的产生与发展1.2.2团队管理的思想渊源1.3团队的涵义1.3.1团队的定义1.3.2团队与工作组的比较1.3.3团队的作用1.4团队的基本特征1.4.1互依性1.4.2异质性1.4.3自主性1.4.4共享性1.5团队的基本类型1.5.1根据团队的目的、结构、成员、持续时间来划分团队类型1.5.2根据团队行为的自主性程度来划分团队类型1.5.3团队的常见形式1.5.4高效团队的特点1.6团队的发展阶段1.6.1形成阶段1.6.2震荡阶段1.6.3规范阶段1.6.4运行阶段1.6.5整休阶段21团队概述1.1团队为什么这么流行？20年前，当戈尔(W.L.Gore)、沃尔沃(Volvo)、通用食品(GeneralFoods)等公司把团队引人它们的生产过程时，曾成为轰动一时的新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。但今天的情况却截然相反，不采用团队方式的企业倒够得上新闻热点了。目前，80％的《财富》500强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。68％的美国小型制造公司，在生产领域中运用团队。[1]仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设，究竟是什么原因使得团队如此流行呢？事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。[2]组织为了更有效果和有效率地完成工作而进行结构重组，他们转向了团队方式，因为这种做法可以使组织更好地利用员工的才干。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速的组合、配置、重新定位和解散。但是，团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用，即团队也能够促进员工参与操作决策。例如，在约翰·迪尔公司(JohnDeere)，一些生产线工人同时又是销售团队的成员，这些员工比传统的销售人员更了解产品特性。[3]通过商务出差并与农场工人交谈，这些员工发展了新技能，并对工作更加投入。因此，团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。以日本为例，团队的流行与20世纪60年代日本的经济腾飞有关，到70年代日本在产业技术方面发展比较迅速，除了航天工业外，与美国几乎不相上下，在光电技术、机器人、处理机等方面甚至超过了美国，这些都与日本的团队经营模式有关。战后，日本除了人力资源外几乎没有任何竞争优势，日本企业的单个员工与其他国家相比并不占有优势，但如果把凝聚力和对企业的归属感、忠诚度综合起来考察的话，日本的企业是无与伦比的，日本企业中到处弥漫着团队合作的精神和气氛。3表1-1日本和西方的团队建设比较[4]比较内容日本西方范围大小企业内外/政府优秀企业团队历史早/成熟晚/试点/推广文化基础人治的耻感文化/和谐主义法治的罪恶文化/效率主义建设方法价值主义倾向功利主义色彩创新学习/无边界组织就管理而言，西方显然占据优势。从提出科学管理理论的泰勒到各种各样的管理思想家，再到现代的管理大师彼得·杜拉克，种种关于激励的理论、科学管理的理论都反映出西方在管理上确实见长一些。但如果说到团队管理，日本人堪称大师，这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上，即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力，也很难学到。例如，在日本实行的是终生雇佣制度，每个人都觉得为企业效力是一种荣誉，很少有人想到跳槽。但西方人崇尚的是自由，人们可以自由选择在哪个企业工作，并没有将对企业的忠诚作为原则来约束大家，反而觉得个人从这个企业跳槽到那个企业是一种不同的体验，甚至在某种程度上鼓励人员的这种分流选择。41.2团队的出现1.2.1团队的产生与发展团队的起源，有人认为早在军队产生时就己出现[5]。它最早的含义是“一起拉”，见于印欧语系的“DEUK拉”。16世纪演变为“一起行动的一群人”[6]。20世纪40年代，英国塔维斯托克研究院研究了工人组成团队时对生产力的影响。50年代，通用食品的托皮卡厂以自主管理的团队做实验，获得很大成功，但传统组织不欣赏这种方式。60年代，通用汽车公司发现，以团队为基础的装配线能提高产品质量和员工工作满意度，而且制造一辆汽车的时间仍保持不变。在弗雷德里克••温斯罗•泰勒(FrederickWinsowTaylor)的工作分析与亨利·福特(HenryFord)的流水线装配观念中，团队被定义为一组具有相同技术的人，他们努力消除员工间的人际摩擦和技能差距，并且共同完成他们的工作。这种团队观念一度受到各大企业的欢迎。70年代，日本的质量控制方法在美国大行其道，成为改善质量、削减成本的重要方式。丰田和通用合资的心联汽车制造公司的团队，在品质和生产力方面都表现卓越。瑞典的绅宝和富豪汽车厂都建立了装配线工作小组。美国的主管们面对自己的公司喜忧参半，他们的公司在迅速成长，达到了他们从未有过的规模；然而面对如此庞杂的组织，他们多少感到难以招架。他们受到日本全面质量管理((TQM)计划的影响，他们采用了团队管理的形式以顺利推广这一计划。这种团队形式包括下列过程：把全部下属分成小规模的团队；为团队设立目标；让工作团队决定实现目标和方式；为团队提供培训；谋求团队成员的合作；以团队为单位的绩效评估；奖赏团队。70年代未，团队概念中开始导入工具箱的观念，团队成员就像工具一样用途各不相同，互相配合才能完成工作。这样的团队就是一些具有不同技能的人的集合，如专案小组，他们在组织中发挥了极大的作用。80年代，团队建设在西方进一步推广，并取得了显著成效。汉伟公司规定所有的工厂都以团队方式运作。施乐公司鼓励团队每天召开两次讨论会，集体解决问题。富豪汽车公司把传统装配线改为7-10个员工组成的自主管理系统，同时在其卡尔玛分厂中建立团队，把不良率降低了90%。西屋家具系统的团队在3年内使生产力提高了74%。山那多人寿保险公司的人员需求降低，工作量却增加了33%。壳牌石油公司给团队赋予5了这样一种含义，即“需要相互合作，达到某种成果的一群人”。在戴明(W.EdwardsDeming)与朱兰(July)等提出全面质量管理（TQM）理论后，他们的追随者将团队理论融于质量管理中，通过诸如质量圈、自我管理团队(Self-managedTeam)等形式来实现全面质量管理。戴明的学生彼得.斯考特兹(PeterR.Scholtes)认为，一个成功的组织最重要的因素有三个：产品的质量、科学的方法和团队精神，并依此提出了联合三角理论。[7]90年代，佛罗里达电力公司成立了1900个质量小组。施乐公司有7000多个质量改进小组。公民瓦斯及煤炭公司的团队一年的提案超过过去34年的总和。工业周刊的调查表明，北美25%的组织都在试行自我督导团队。康宁新型赛璐璐瓷厂的团队把不良率从每百万件1800个减少到只有9个。通用面粉厂的团队将生产力提高了40%。丹纳公司的活赛工厂依靠团队，把顾客下单到工厂交货的时间从6个月锐减到6个星期。1.2.2团队管理的思想渊源（1）20世纪50-60年代团队管理出现在日本日本之所以把团队作为组织管理的主要形式，主要是因为日本的雇主与雇员之间能结合得如家族关系那样紧密。另一方面，团队强调和谐一致，而日本的文化传统就讲究东方文化中的“和”与“礼”。具体来说，有下列潜移因素：①和魂洋才构成日本企业独一无二的团队形态。日本人对异源文化有着特殊的融合才能，这种才能来自于民族生存需要的本能。国土的狭小，资源的贫乏，孤岛般的地理环境，频繁的火山地震，太平洋台风和潮汐的恶劣气候，是日本民族维持生存，求得发展，必须视野向外，引进外来文明的根本动因。败而不馁，不满足于现状，勇于进取，锲而不舍，积极奋进的性格特征，界定了日本的团队精神，构成了所谓的“和魂”。在“和魂”里面，随处可见“汉化”、“儒学”的烙印。忠字当先，忠于企业，和谐一体，共存共荣的团体思想，在现代日本企业中，无不成为企业文化的信条。②团队意识构成日本企业的中坚。日本的团队意识，是以“家族”为代言词赋予感召力的。它在日本企业中，乃至日本社会中是一种功能体系，而不是系谱体系。与中国的宗法社会、血缘家族意识有着本质的区别。团队形成的原则不是追求血缘上的关系，而是追求整体的功能。这种功能体系迫使每一个成员必须为团队的整体功能负责。企业管理活动的目的和行为都是为了保持团队间的协调，维护团队的利益充分发6挥整体的力量。因此，一个人进入了这样的团队，就把自己的命运与集团的功能连在一起了。这是日本式终身雇佣制的基础，也是团队成员对整体忠诚，尽心尽责的基础。而团队也是满足成员广泛需求的场所和构成企业集团的有机体。③以人为本构成日本企业团队文化的基础。企业成员是企业文化的主要载体。日本企业的管理正是以人为基础，超越欧美盛行的泰勒式科学管理模式。日本凡有成就的企业，无不以“人才第一”列为企业一切行动的第一要素。日本企业的人力资源靠着终身雇佣制、年功序列制、企业工会三大支柱，在劳资关系、团队认同感和归属感范畴，收到了良好的效果，从而获得了极大的团队凝聚力。这种以人为本的企业团队文化，构成了日本赶超欧美的最有效武器。④模仿和精益生产的韧性形成了以团队为主要形式的管理模式。因为上述合金文化中的和魂洋才和资源贫乏现象，日本民族成就了惊人的模仿能力，产生了对产品精益求精的韧性。这种追求稳健发展与拿来主义的民族文化特征，主导了日本企业一定要以“抱成团”的方式“打天下”。换句话说，模仿和精益生产的韧性促进了管理方式的近一步改革——以团队为主要形式。当然，单靠模仿、只求精益也带来了日本文化的某种滞后性。（2）20世纪80年代后美国创造性地把团队模式发展到一个新的阶段①引进团队理念，与传统方式决裂。正当日本以团队为主要形式的组织管理获得空前成功的时候，美国却输出了最多的管理理论。以“科学管理为中心”的美国企业终于败给了“以人为中心”的日本企业。自80年代开始，美国经济和企业界痛定思痛，以改革和创建新型企业文化为突破口，大力研究日本企业成功的原因，掀起了全方位实践和理论创新的高潮，其中最为引人注目的就是团队学习。在融会了东西方管理文化精髓的《第五项修炼》中，团队成为企业扁平化结构的最主要表现形式。②团队成为美国管理创新的最大“果实”。企业团队文化创新的结果，赋予美国企业强大的动力。创造是美国的民族特征，美国文化是由各个民族的优秀品质在美利坚这个大熔炉中凝炼融合的文化合金。团队文化就是其中一个最大的“果实”。目前，有许多组织已经将其员工的工作任务重新设计为自我管理团队的形式。例如，美国电报电话公司从1990年起，在其新泽西州的潜水艇系统制造厂中就使用了这种工作团队设计，仅两年时间就成功地将成本降低了30%多，结果扭转了该厂濒临倒闭的命运。现7在，团队理论正通过美国传向世界各地。1.3团队的涵义1.3.1团队的定义关于团队的定义，不同学者从不同的视角进行界定，从而出现了不同的表述。其中，具有代表性的表述列举如下：（1）Salas,Dickinson,Converse和Tannenbaum(1992)把团队定义为“一群可区别的两个或更多的人组成，他们为了一个共同的、重要的目的/目标/任务而动态地、相互依赖地、适应地交互作用，他们每个人都被指派有一个明确的角色或职能，他们有一个有限的生命周期。”[1]（2）Katzenbach和Smith（1993）认为，“团队是由一小群有互补技能的人组成，他们为达到共同的目的和绩效目标，使用相同的方法并且相互承担责任。”[2]（3）Guzzo和Dickson(1996)认为，工作组或团队“是由单个的个体组成，他们把自己而且别人也把他们看成是一个社会统一体，他们相互依赖，因为他们以群体成员的身份执行任务，他们处在一个或多个更大的社会系统中（如团体、组织），他们执行与别人有关的任务（如顾客或工作合伙者）。”[3]（4）Cohen和Bailey(1997)基于Hackman(1987)的研究，给“团队”做出了如下定义：“团队是一群个体的集合，他们在任务方面互相依赖，