南通四建-耿裕华

耿裕华：铁军少帅的无为管理南通四建集团公司创建于1958年，此前是一家县级国有企业。近半个世纪悠悠岁月的洗涤之后，目前南通四建是一家拥有16家独立控股子公司，以建筑业为主，房地产开发、高科技投资为辅的多元化、集团化的建筑航空母舰。用一组数字最能说明南通四建近年来的卓越表现：2006年，施工产值突破百亿元大关，达到102.3亿元，企业施工总产值年增长率保持在30%以上；2006年实现鲁班奖四连冠；南通四建2000年10月进行了改制。从2001年到2006年的6年间，企业产值从7亿增长到了100亿；2006年，南通四建在江苏建筑企业20强中名列第四，中国民营企业500强中名列第53位……这些数字的背后，蕴藉着的是耿裕华执掌企业卓越管理才能。他对企业管理的深刻理解，他对产权变更大胆的探索，他对员工利益超乎寻常的尊重，他对企业经营战略精到的妙悟，无不成为解开这些数字奇迹的“金钥匙”。先理后管的管理理念“要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。”1996年，耿裕华升任南通第四建筑安装工程公司总经理，在就职演说上，他慷慨陈辞：要搞好一个企业，单靠一个老总是远远不够的，但要搞垮一个企业，只要一个老总就足够了。这句话多年之后还不时地回荡在老员工的耳畔。在耿裕华看来，所谓的管理应该拆开看，就字面而言，不是先管后理，而是先理后管，要理清思路，理好措施，重在先“理”，然后再“管”。这就是说，当领导的要有清晰的思路，要有一套切合企业实际的管理方略。耿裕华实施的管理方法说来很简单。他认为，作为一名市场经济时代的现代企业领导，不管你是国有企业，还是乡镇企业、私营企业，最主要的应该是管理好企业的两个方面：一是管用人，二是管企业形象。他实行的是一级管一级，层层负责制。他只管公司的中层以上干部。要管好公司副总、分公司经理，耿裕华认为最好的办法是充分放权。目前大部分企业的做法是实行总经理负责制，事无巨细都要向总经理汇报后才能实施。但这样的做法无疑延误了决策时间，增加了决策成本。而从另一方面来看，又容易滋生下属的惰性和依赖心理。遇事优柔寡断，不敢做主，发挥不了一个企业中层干部应有的管理水平。事情办成了，下属就贪功自居；而办砸了又多方推诿。充分放权之后，在下属中层决策范围内的事情不用请示汇报，既让他们在心理上得到了满足，又增强了他们处事和决策的能力。与时同时，作为总经理的耿裕华能从纷繁芜杂的琐事中抽身而出，有足够的时间和精力去思考企业大的发展方向和目标。在耿裕华看来，24小时呆在现场的项目经理不是一个好的项目经理。好的项目经理应该是能掌握全局、运筹帷幄、指挥起来得心应手的“将军”。所以，在南通四建，施工现场干部职工并没有采取一般企业恪守的严格作息时间制度。而是按照事先制定的工作计划，进行自由的时间安排。同时耿裕华制定了一整套制度。事情干得怎么样，对照制度判断，优胜劣汰，奖优惩劣。这种注重效果，不重形式的做法，培养出了一大批优秀项目经理和业务骨干，激发了企业的内在活力，焕发了职工的工作热情。管用人的另外一个重要工作就是选拔人才。在耿裕华看来，对企业来说能够胜任岗位的就是人才，为企业发展作出贡献的就是优秀人才。对人才的发掘他不但只看那些已经被选拔任用的人，更注意发现那些尚未被发现，未能才尽其用的人。“在选拔人才时，不要过分地关注这个人的缺点，人无完人。只要他是有创造力的，责任心重的，我都会用。”“管企业形象说穿了两点：一是增强企业在公众心目中的信誉满意度；二是明确企业的未来发展方向。宣传是必要的，但更重要是企业要有值得宣传的内容。”为了这个“内容”，耿裕华做了大量的工作。每一个工程都以铁军吃苦耐劳、奋力拼搏的精神保质保量地完成，力争不留下一丝遗憾。建筑企业，工程就是产品，工程质量就是企业形象。一个工程如果质量有问题，一出事就是大问题，几年、十几年谨小慎微打造出的良好形象就有可能毁于一旦。所以对工程质量的精益求精，不唯老总、项目经理，而是要把质量意识贯彻到每一个施工者的心中。南通四建的高招之处就在于能够把企业的质量目标计划变为广大员工的创优欲望和要求，每一个员工都把用户满意作为衡量自己工作的尺度，技术精益求精。操作一丝不苟，在精细上下功夫，把建筑工程作为艺术品来打造。因此，连续在发展方向上，耿裕华思路清晰。看到一些施工队伍满足于眼前的小打小闹的小农经济思想严重，他果断提出了规模化经营的思路，组建了企业集团；考虑企业长远发展，确定了“建一项工程，树一座丰碑，占一方市场”的名牌战略实施方针；在建筑施工质量达到业内相当高水准时，他又反复强调科技兴企战略的重要性，向科技创新要效益；在南通四建取得江苏首家对外签约权后，通过种种努力派遣300余名业务骨干赴美国、新加坡、日本、俄罗斯等市场，一方面是为了寻求国内国外两个市场共同发展，另一方面是为了掌握国外先进的技术手段、工作方法，用来提高自身的水平，为取得长足的发展打基础。多年的累积发展，企业的规模扩到一定程度，市场拓到一定领域，总量上到一定层次，遇到地方保护和行业壁垒、内部调控难度加大、经营承包模式单一、经济激励后劲不足、人才总量档次不高等问题。针对这些问题，结合建筑市场发展趋势和自身特点，以耿裕华为首的南通四建管理层及时提出集团化发展战略的构想，以求达到破解瓶颈、化解风险、裂变扩张、提升管理的目的。集团化战略的核心就是实行母子公司体系。母子公司都是独立的法人实体，母公司以投资者的身份对所属子公司进行控股，各子公司实行独立经营、独立核算，母子公司之间以资产为纽带，实行资本运作。作为建筑企业，实行集团化战略有两个好处：一是由于母子公司之间以资产为纽带，母公司可以不依托产业经营，通过资本运作的方式就能将企业做强做大；二是由于各子公司实行独立经营、独立核算、独立发展，互相的关联性较小，所以企业能有效地避免因某些方面的失利而给全局带来影响。南通四建实施集团化战略的做法是，在企业内部进行“裂变”，以投资、控股为连接纽带，建立诸多的独立法人子公司。先后将下属的电梯公司、机电公司、房地产公司、装饰装潢公司、市政公司、消防公司等下属单位改制为16家独立法人的专业子公司。2006年，耿裕华又推出“差异性发展，区别化经营”的发展思路，以二次改制为轴心，创造条件成立了独立法人的地区子公司，分别在上海和南京注册成立了上海金安泰和南京金恒泰两家公司，使企业真正融入当地市场，实现企业的城市化。地区子公司的建立，不但缩短了管理半径，降低了管理成本，而且让企业的一部分员工走出去，使他们与他们的所在地城市融为一体，成为其中的一分子。在实现母子公司体系的过程中，耿裕华也清醒地注意和避免一些问题。由于各子公司都独立经营，母公司对子公司的控制力可能有所削弱，这就要求母公司对子公司的控股地位不动摇，正确行使出资人职能，全力做好总体规划、重要决策、投资管理、监督服务等工作，这样才能保证集团化战略的顺利有效实施。在拓展了企业的经营范围和市场领域的同时，耿裕华通过企业文化建设，努力使南通四建的管理理念、企业文化和企业精神灌输到被兼并企业，从而实现从外延到内涵的真正兼并，在做强做大的道路上实现了从量变到质变的飞跃。超越公司法的二次改制“企业管理无论中外、无论大小，没有最好的，只有适合的，适合的就是最好的。这里的核心问题是如何对待员工。我的管理就是不唯书、不唯上、不唯洋，一切从最大多数员工的最大利益出发。”纵观南通四建近50年成长，是一个由缓慢渐进发展的前40年和快速裂变的后10年的过程，尤其是2000年改制之后，这种裂变速度开始加快。产值由2001年的7亿元增长到2006年的102亿。这固然与时代潮流的推动不无关系，但更重要的是，耿裕华主阵下的南通四建成功进行的改制对这种增长起到了关键性的作用。尤为难得的是，南通四建在具体改制采取的诸多办法与现行的《公司法》规定并不一致，却在实践中产生了积极有效的结果。对其他企业的改制有着非同寻常的借鉴意义，并有待于专家学者进行学术上的讨论。产权制度改革在一定意义上说是一种利益调整。改制中处于企业不同位置的人，有着截然不同的心态。所以对于企业来说，改制是一把双刃剑，既是对产权、体制、机制的一次调整与革新，又容易滋生一些新的问题。职工利益能否得到保护，关系到改制成功与否。维护和调整好职工利益是促进企业再发展的原动力。2000年，南通四建正处于历史上前所未有的上升时期，时任公司董事长的耿裕华审时度势，果断提出改制，经过深入细致的调研和殚精竭虑的思索，考虑到建筑企业的特殊性，耿裕华出了三个妙招：一是多层持股，以股联心。把公司中层以上管理干部共200人确定为新公司股东层。二是员工工龄不作一次性买断。有了这两招，公司广大管理干部和员工都吃了一颗“定心丸”，大家都感受到，企业是全体员工的，不是属于几个主要经营者的。因此，充分调动了公司整个管理层的积极性，也稳定了员工队伍。第三个妙招是公司改制后采用了不完全分设的权力结构模式，决策层与经营层的设置采取的形式是董事长与总经理分设，其他董事会成员分别兼任主要市场的经营管理者。实践证明，这种权力结构大大提高了公司董事会决策的执行力和公司效力。改制的第一步走稳了，之前吃大锅饭的“平民文化”向“能者上、庸者下”的精英文化过渡。利益分配向有真才实学、对企业贡献大的员工倾斜。由200人组成的股东层，这种股权结构对增强一线人员的责任感和归属感，调动积极性确实起到了很好的作用。但随着现代企业制度的逐步建立，显然这种股东层有悖于《公司法》的要求。因此，2004年，公司股权在企业内部开始实行有序流转。同时，通过股权转让和“奖股代替资金”等办法，使股权逐步向经营管理层流转，实现真正意义上的经营管理层控股，以进一步增强核心经营层的风险意识和责任意识。随着时间的推移，股东中有少数大股东接近退休年龄，他们退休后所拥有的股权如何处理关系到企业的持续发展问题。为了保持企业的稳定发展，在保持权力结构稳定的情况下，公司将采用股权流转的形式，建立股权流转机制。2006年10月，南通四建召开了第九次股东大会，进一步确立了公司决策层和经营层合二为一的权力结构模式，提出了建立股权流转机制和注册股东进入和退出机制。按《公司法》规定，股东就是公司的所有者，大股东始终可以保持出资者地位，是公司的主要决策者，而一线创造效益的主要经营骨干，即使很优秀也只能是高级打工者，无法参与公司决策和分红。这样，势必形成两个利益群体。耿裕华说，实践经验告诉我们，一个企业只能有一个利益共同体，否则，企业就难以和谐发展。为此，经公司股东大会讨论确定，实施股权流转机制。例如规定：符合董事候选人条件的大股东（持股金额500万元以上），在选举中未能当选董事的，必须在三年内办理大部分股权的转让手续，剩余持股额不超过公司实际分红股本的1%；因年龄原因不能成为董事候选人的大股东可在达到退休年龄时办理大部分股权的转让；死亡股东的亲属自股东死亡之日起三年内必须转让所持全部股权。按规定，所有转出的股权均由职工持股会先行收购。暂无股权的且符合初次认购股权条件的公司经营骨干，经股权领导小组推荐，董事会同意，股东大会通过认可后，认购部分股权，成为新增股东。关于股权流转的细则，南通四建在股东大会决议中有专门的细致规定，这里就不一一详述。总之，如此的制度安排，保证了公司的股东始终处于流动状态。股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手里，不但解决了公司“合二为一”权力结构的稳定，促进企业和谐环境的构建，而且，能极大地调动一批年轻有为的经营者的积极性，他们只要工作努力就有希望进入公司决策层，肩负起决策企业的重任。如果说，2000年公司的体制改革，由于历史的机遇，惠及较多的是公司的高层，那么2006年的改革和创新，主要得益的是处于公司中层及以下的优秀经营骨干。因此，这是一次企业重大发展战略的根本性调整，是对传统模式的一次大胆改革，是一次更加深刻的革命。延伸经营的发展之路“一个人、一个单位、一个企业乃至一个团体的最大贫困是战略上的贫困。在市场经济日臻完善的新的历史时代，企业若没有自己的发展战略，做大做强则根本没有希望。”南通四建在改制的同时，为加快提升企业发展的空间