57团队建设

KUZUFieldForce-团队建设基础July,2014VGICtargetMarketCoverageSpeedDealerDevelopmentGrouptarget1理解服务团队的构成与本质，掌握服务团队领导的核心内容和技巧，激发团队士气，提高团队业绩培训目标下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程目录外部压力竞争的压力客户的“挑剔”厂家/公司的要求内部压力公司的业绩员工的成长自我的发展我们的负责态度——在其位谋其政我们的忧患意识——战战兢兢如履薄冰3我们面临的一些列压力4坦诚面对压力，共担压力一个诸葛亮–“把所有困难都自己扛”单打独斗，独善其身–具体做事三个臭皮匠–“众人划桨开大船”团队作战，整体优势–带人带心我们面临的一系列压力下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构服务团队认识与现实理解6团队是能够产生正协同效应的正式群体。团队是由两人以上所组成的单位，通过成员彼此间的协同，以达成特定的目标。协同效应是指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于单一物质作用的总和。即所谓的1+1大于或小于2的现象。7但愿我们没有这样走过负协同正协同服务团队认识与现实理解群体（Group）管理者执行者团队(Team）领导者团队成员团队是群体的一种，但群体不一定是团队。以下哪些属于团队：——龙舟队、旅行团、中国女排、候机旅客8服务团队认识与现实理解9从雁行理论看团队打造服务团队认识与现实理解10如果只用自己的翅膀飞行，没有一只野雁能飞得太高！一个雁群每年可以飞行几万英里，甚至一天之內就能飞越几百英里的距离。这是生物世界的一大奇观。而它们是靠随时不断的互相鼓舞来创造这一奇迹的。服务团队认识与现实理解启示当每一只大雁拍打翅膀时，其他的大雁都随之跟进，这使它们能借着Ｖ字队形，增加71%的飞行距离。1与拥有相同目标的人同行能更快速、更容易到达目的地的原因，在于彼此之间能互相支撑和推动V字队形意味着什么－共同的目标同行的动力启示当一只大雁离开队伍独行时，立刻感到独自飞行的困难和阻力，因此会迅速赶上队伍，再次获得集体飞行的优势。2如果我们也拥有大雁一样的感觉就会独立而不独行，追随那些与我们走同一条路的领路人相互信赖、彼此依赖是同行的基础启示其它两只雁从队伍中飞下来协助保护它,直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍继续结伴而行,努力赶上原来的雁群。雁群飞行时，后面的大雁会利用叫声使前面的同伴继续努力并保持队伍整体的速度,它们传达的信息不是嘘声和埋怨而是鼓励。3如果有一只雁生病或受伤时，立刻会有有相互的支撑和鼓励才能同舟共济共同发展13如果我们象大雁那样相互扶持和鼓励，不论在困难或顺利的时候…我们将同舟共济共同发展。启示当领队的大雁疲倦时，它会退到侧翼和后面，由其它的大雁则接替它的位置。4轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与适度共享领导权是必要和明智的,这对人或大雁都是一样的。责任的分担，可以使群体释放出更大的能量14•••••目标(Purpose)–目标要与组织目标一致，并让团队成员知道。定位(Place)–团队在企业中的定位–个人在团队中的定位权限(Power)–团队的职责权限计划(Plan)–目标的最终实现，依赖于具体的计划。人(People)–人是构成团队最核心的力量。15团队的构成要素（5P)服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解16没有完美的个人，但有完美的团队服务团队认识与现实理解17当前一汽－大众特许经销商的常见组织形式总经理服务部服务总监服务经理机修车间主任备件经理技术经理服务顾问保险理赔员索赔员机/电组长油漆组长洗车组长钣金组长备件计划订货员备件仓库管理员售后技术内训师工具/资料管理员质量检查员机/电技工油漆技工钣金技工洗车技工引导员接待员钣喷车间主任移车员车间调度员新增岗位19服务团队认识与现实理解服务团队认识与现实理解20当前服务团队领导中的主要问题1.在业绩压力下，服务团队战斗力却在下滑，凝聚力在下降2.在盈利下滑的现实下，如何有效激励团队，保持队伍的精干稳定3.团队成员之间各自为战，甚至互相抢单，缺乏有效协作支持4.服务标兵出身的服务经理，如何摆脱“单打情结”，充分利用团队力量5.作为经理，如何协调沟通上下左右的关系，为一线服务提供支持和资源保障6.遭遇80后，团队领导方式的改变、适应乃至转型如何开始7.越来越多的规范细节却无法落地生根，规范往往流于形式8.……下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构223％有清晰且长期的目标10％有清晰但较短期的目标27％没有目标•成为社会各界的顶尖人士•成为各行业的专业人士60％目标模糊•社会的中下层面安稳地生活与工作•社会的最底层，抱怨整个世界哈佛大学25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人我们的服务目标是什么我们的服务目标是什么有了目标才能聚焦资源才不会浪费企业不是旅游机构。如果没有目标，服务团队成员只不过是一个薪酬优厚的旅游者而已。23有了目标才有方向航程才不会偏离愿景•战略层面：经销商的商务目标及策略安排•战术层面：商务目标分解成具体行动计划2008年目标第三季度目标第二季度目标第一季度目标3月计划2月计划1月计划现状242009年我们的服务目标是什么共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？25更高的服务数量（进站台次）与质量（CSS、MS、运营评价）更多的衍生服务收入与盈利共同思考：汽车经销商的服务目标意味着什么？我们的服务目标是什么26S(Specific)－明确性M(Measurable)－可衡量性A(Achievable)－可达到性R(Realistic)－现实性T(Time-bound)－时限性目标制定的SMART原则我们的服务目标是什么27我们的服务目标是什么28目标制定的注意事项目标分解纵向到底横向到边将目标公之于众，可视化管理.后续支持的到位不要轻易调整目标目标及时跟踪反馈，定期纠偏我们的服务目标是什么下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构标杆学习：麦当劳的成功离不开人力资源管理的成功！•为实现战略提供人才独特的客户价值是什么？--放心。用什么人？—执行标准的人。什么人最愿意执行标准？---热爱工作，学历与能力不高。能力不高岗位流动性怎么样？---大，兼职的占多数大流动如何解决？---组织的快速训练能力如何提高操作能力？---培养与考核机制（标准化与训练）服务团队的成员招聘31招聘是企业吸引各种所需的人才前来应聘，并加以选拔的过程。32招聘是感性的选用最好的表现者花钱培训而非花钱选拔招聘是起点，它是河流的发源地我们招聘工作中的常见误区服务团队的成员招聘步骤2：确定如何弥补空缺步骤1：识别工作空缺不增加人•加班•工作重新设计•防止/减少跳槽招聘核心内部/外部招聘应急临时/租用/承包步骤3：辨认目标人群步骤4：传达给目标人群步骤5：会见候选人服务团队的成员招聘招聘规划的流程服务团队的成员招聘一次好的面试5、取证342、询问有关行为表现的内容+3、准确的记录+4、评估和测试+38％66％结构化面试的内容1、信息收集和准备+服务团队的成员招聘情景SituationResult结果Action行动任务Task35面谈询问技巧——STAR方法服务团队的成员招聘价值观价值观符合能力合格选入(留)价值观不符合能力合格选出价值观符合能力不合格选入(育)价值观不符合能力不合格选出能力如果没有人适合这个工作，重新做广告并重新开始—决不轻易任用不适合的人36服务团队的成员招聘下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构38活到老，学到老；与时俱进，适者生存你可以停止学习，但你的对手不会没有培训的员工是“负债”培训和发展的激励价值－培训是最大的福利培训的价值团队成员的培训发展39团队领导者团队成员营造员工学习的环境学习环境的影响三要素组织学习环境团队成员的培训发展培训阶段实施时机从时间来划分，培训可以分为入职培训和日常培训两种服务部品牌和产品情况（大众品牌历史、具体各品牌及车型）当地市场情况，主要对手及产品特点基本服务流程和相关操作、沟通技巧服务部绩效考核和晋升机制等40职务说明和岗位职责营销知识（消费者心理、商务常识、礼仪入职培训第一个月知识、法律知识）组织者行政（HR）部门培训主题企业情况（历史、业绩、组织结构、薪酬福利、规章制度）团队成员的培训发展定期/不定期举行日常培训实施时机培训阶段从时间来划分，培训可以分为入职培训和日常培训两种随时随地的现场辅导41现实遇到问题的讨论解决新产品或新款的培训交流展厅经理服务经验分享组织者培训主题团队成员的培训发展下篇上篇导言1.2.3.建立有效的激励机制沟通、沟通、再沟通做个优秀的领导者1.2.3.4.服务团队认识与现实理解我们的服务目标是什么服务团队的成员招聘团队成员的培训发展汽车服务团队的构建汽车服务团队的领导之道课程结构激励是一个引导服务态度和强化服务行为的过程建立有效的激励机制现代员工最需要领导者给予他们的激励是——“丰富的人性激励，更多的奖励激励和最少的威胁激励”44威胁激励法•惩戒•责骂、恐吓•降级、降薪•革职•削权••冷冻不重用奖励激励法•薪资•奖金•特别津贴或福利•晋升•礼物•红利及分红入股人性激励法•成就感•被肯定•兴趣•责任与权利•挑战性的环境•荣誉常用的三种激励方式建立有效的激励机制只能备用，以防不时之需威胁激励法领导者往往扮演“黑脸”角色，习惯运用“大棒”政策来惩戒下属员工被动的接收监控和受到威胁，往往追求“不求有功，但求无过”使用威胁激励的五大原则•事先告知原则•实时惩戒原则•公平公正原则•顾及颜面原则•适可而止原则45建立有效的激励机制领导者运用“胡萝卜”即职权内可支配的金钱和其他替代物（福利）来激励和引导下属“重赏之下必有勇夫”，金钱具有相当程度的激励作用，因为金钱和其他替代物不仅意味购买力，也象征成就和能力“金钱不是万能的，但没有金钱是万万不能的”46奖励激励法必须保障，才能激励下属建立有效的激励机制47提供健全的社会保障、医疗保险和住房补贴有薪休假及假期——有薪婚假、产假等提供班车或交通补贴报销电话费或手机费发放节日礼金或礼品提供免费早餐、午餐送健身器械或健身卡付钱为员工订阅杂志提供美容服务卡送员工流行的饮料、书籍等员工生日礼物福利激励的主要方式建立有效的激励机制人性激励的技巧1)表率激励－身教重于言传2)后院激励3)员工喜事的道贺4)庆典－100台、500台等5)员工优秀榜6)赞扬－口头表扬和书面表扬7)感谢信8)颁发证书或奖章9)短信或贺卡祝福（节假日、重大事件）10)与员工共进餐11)提供客户表扬卡给客户填写以作为表扬员工之项目……48多多益善，因人而异更佳建立有效的激励机制49一天，当我拖着疲惫的身躯回到家时，已是晚上八点，桌子上放着红酒，妻子看起来也是满面喜色。我却突然担心起来：是不是我忘了妻子的生日或者是结婚纪念日？“尊敬的家属：我们很高兴的通知您，您的先生因为在公司的表现杰出而被升迁为营运主管，在此我谨代表公司的管理层及全体员工向您全家表示祝贺！并对您长期以来对我们的支持和理解