azg_0817_团队与冲突管理

團體與團隊团体与团队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能正式团体（FormalGroup）指挥团体任务团体非正式团体（InformalGroup）利益团体友谊团体团体的种类團體發展的階段資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,7th,PrenticeHallInc,2001团体行为模式团体所面对的外在条件团体成员所形成的资源团体结构团体的运作过程团体任务绩效与满足感数据源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992角色實際行為與態度角色認同角色期望角色知覺角色角色：行為期許的集合角色認同（roleidentity）與角色一致的行為與態度角色知覺（roleperception）個人對自己應如何表現的知覺看法角色期望（roleexpectation）他人認為個人應有的行為角色衝突（roleconflict）個人同時面對兩個以上角色期望角色角色A角色B？角色衝突規範（Norm）可接受的行為準則規範的種類1.績效規範（Performance）2.外表規範（Appearance）3.社交規範（Social）4.資源分配規範（ResourcesAllocation）规范從眾（Conformity）調整自己行為符合團體規範Asch的研究Milgram的電擊實驗從眾行為誇張的順從權威研究要受試者伸手進鹽酸裏要受試者潑硫酸到研究助理的臉上受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。規範如何形成？1.明確宣示2.歷史重要事件3.先前效果（primacy）4.延用過去行為规范的形成社會賦閒效果（SocialLoafing）個人在團體中會花較少努力個人生產力團體規模團體規模綜效（Synergy）綜效＋加成效果－社會賦閒效果社會助長效果（SocialFacilitation）績效佳—簡單、例行任務績效差—任務複雜、需要注意力團體績效團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能团体决策的优缺点▓优点1、取得更为完整的信息和知识2、增加多样化的观点3、提高对最终决策的接受程度4、增加决策的合法性▓缺点1、浪费时间2、要求服从的压力3、由少数人把持4、责任界定不清1.合理性團體成員對與他們的假定相抵觸的證據，均會加以合理化。2.壓力對團體一致觀點提出質疑的人，會受到其他成員的壓力。3.自我—督視持有不同觀點的個體，為避免脫離團體共識，會保持沈靜。4.無異議沈默或缺席都會被視為同意。團體迷思（1）領導者不可過早作判斷（2）指定一人作devil’sadvocate（3）初步決定後再討論（4）領導者避免出席解決團體迷思之法１﹑任何討論進行之前，每個成員針對問題各自以書面寫下自己的意見。２﹑接下來也是較沈默的時刻，由每個成員輪流向大家報告自己的意見，並分別記錄在會議記錄簿或黑板上。所有意見尚未記錄完畢之前，不允許任何的討論。３﹑然後整個團體開始討論與評估各項意見。４﹑各個成員以獨立的方式默默將各項意見排列出一個順序。之後找出總排名最高的意見，即為最終的決策。名目團體技術資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992１﹑利用一系列仔細設計過的問卷，要求成員針對問題，提供可能的解決方案。２﹑每個成員以不記名方式獨自完成第一次問卷調查。３﹑將第一次問卷調查的結果加以整理。４﹑每個成員收到一份調查結果的影印本。５﹑看過調查結果之後，要求成員再一次解答原先的問題。第一次調查結果可能引發出新的解答，或改變成員原先的立場。６﹑重複第4、第5步驟，直到有一致性的看法為止。德耳菲团体資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992團體與團隊A、團體1.團體的形成因素2.團體的階段B、團體結構1.角色2.規範、從眾行為C、團體決策1.優缺點2.團體迷思3.團體決策技巧D、團隊1.團體與團隊之差別2.團隊效能（1）問題解決團隊（2）自我管理團隊（3）跨職能團隊任務編組（taskforce）委員會（committees）（4）虛擬團隊团队的种类分享信息集体绩效中性（有时负向）正向个人个人和共同随机和变异互补工作团队工作团体目标综效责任技能团体与团队之差别数据源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001冲突与协商A、冲突的意义1.冲突的定义与层次2.冲突的不同观点3.建设性冲突vs.破坏性冲突B、冲突过程C、协商策略与过程D、管理意涵冲突与协商衝突是一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。衝突的定義個體衝突（IntrapersonalConflict）人際衝突（InterpersonalConflict）團體衝突（IntragroupConflict）跨團體衝突（IntergroupConflict）衝突的層次傳統觀點：有害且必須避免的人群關係的觀點：自然發生且不可避免的互動觀點：提升績效不可或缺的衝突的不同觀點衝突是否具有正面價值？衝突價值的評估標準為何？衝突是否帶來學習與成長？正視衝突冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源逃避冲突衝突的評估標準•協議(Agreement)•關係(Relationship)•學習(Learning)冲突是有潜在建设性的从冲突到学习冲突必须是被讨论的冲突反映了相互依赖关系必须培养冲突管理技能建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的冲突。•激发才干和能力•带动创新和改变•学习有效解决或避免冲突的方法•对组织的问题提供诊断信息•带来整合及同心协力建设性（功能性）冲突破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突•耗费时间•过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展•持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损•转移且消耗组织的时间与能量•可能要付上极高的经济和情绪上的代价•制造“我—他们对立”的态度•导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性（失能性）冲突衝突的過程階段Ⅰ潛在對立或不相容階段Ⅴ結果階段Ⅳ行為階段Ⅲ意圖階段Ⅱ認知與情感先前要件•溝通•結構•個人變項知覺到衝突感受到衝突處理衝突的意圖•競爭•合作•妥協•退避•順應衝突明顯化•各方的行為•他人的行為增進團體績效減低團體績效情境衝突水準衝突類型內在屬性績效A低或沒有破壞性冷漠的停滯的對改變沒有反應缺乏新意低B適量建設性有活力的自我批評的創新的高C高破壞性破壞性的無秩序的不合作的低ABC高績效低衝突水準高衝突與績效競爭(Competing)規避(Avoiding)妥協(Compromising)順應(Accommodating)堅持的不堅持的堅持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)衝突處理意圖之向度合作衝突理論合作性目標邁向合作信任與依賴討論與雙贏競爭性目標挫敗或短暫勝利懷疑與猜忌規避與非贏即輸良性循環合作目標•雙方期望對方有互動以符合自身利益信任與依賴•相信所付努力與所冒風險會得到回報•可以依賴對方•敏銳對方的行為•回應對方良性循環(續)討論與雙贏•分享資訊•瞭解對方的觀點•有效溝通與影響•交換資訊•支持對方•公開討論對立觀點•高品質的思考過程良性循環(續)邁向合作•達成任務•同意選擇高品質方案•降低壓力•對彼此有正面的態度•強化工作關係•未來合作具信心恶性循环竞争目标•提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价怀疑与猜忌•不愿意付出努力及冒风险•不信任对方•不回应对方恶性循环(续)规避与非赢即输•限制信息交换•限制资源共享•强加自己的观点于对方•缺乏沟通•相互诋毁•思考不够周全惡性循環(續)挫敗或短暫勝利•生產力降低•壓力升高•士氣降低•彼此挫折感加深•工作關係不佳•未來合作可能性降低冲突管理的行动原则1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。3.面对自己的负面态度。4.尽量保持开放及公正的心态。5.与对方共同管理冲突。6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。7.避免怪罪对方，给对方面子。8.展现出试图了解对方的诚意。9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。10.提供替代方案以利双方获致协议。衝突管理應避免1.過度理性，對於負向情緒視而不見2.認為處理衝突是對人不對事。3.認為處理衝突是自己一人的責任。4.認為只有對方需要改變。5.認為對方不願意面對衝突。6.等對方先行動以表示自己的善意。冲突紧张度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体攻击冲突的解决技巧•问题的解决•高阶层目标•资源的扩充•退避•缓和•妥协•权威命令•改变人性变量•改变结构变量冲突的刺激技巧•沟通•外人的引入•组织的重整•指派一个“deviladvocate”冲突管理技巧两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。协商協商特性分配特性整合特性現有資源固定數額變動數額主要動機我贏你輸雙贏主要利益彼此對立相互調和，收斂關係焦點短期長期分配協商vs.整合協商甲方的目标点乙方的抗拒点甲方的抗拒点乙方的目标点甲方的容许范围乙方的容许范围协商区域结束与执行准备与规划定义基本规则澄清与说明协商与问题解决协商过程第三者协商调解者(mediator)：中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。仲裁者(arbitrator)：第三者有权力裁决最后结果。斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供协商双方沟通管道。咨询者(consultant)：公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。练习1.用一张纸写出最近一次冲突•Who•When•Where•What•How2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？