sp管理创新团队读本

1管理创新团队读本王强、胡汉辉编著引言：思路决定出路，出路贵在创新我们不妨对自己问一问如下的问题：你的企业的业绩是否低于竞争对手和自身的期望？为什么有些企业会比你的企业成功10倍甚至100倍，难道他们的员工比你们的员工聪明10倍甚至100倍？那无疑是不可能的，因为人之间聪明的差异不过5%罢了。既然他们没有比你们聪明这样多，可是为什么他们的利润、收入比你的企业高这样多呢？这些成功的企业，他们到底做对了什么？你对员工每天没有改善的表现满意吗？你是否在公司听到很多需要改革创新的声音，或许还看到很多行动，但就是没有看到任何成果？你了解管理企业和促使企业改革的区别吗？你知道用什么技巧与方法最有可能使你的企业改变吗？你是否是一个真正的企业变革者或者是一个有潜力的企业变革者？如果你对以上问题存在疑惑，那就读读这本书吧。一边读，一边与同事讨论，一边思考。虽然不一定能从书中找到现成的答案，但总可以从其他企业成功与失败的案例中受到启发。绝大多数创新其实早已在世界上某一个角落实施了，甚至就在你隔壁的企业，只是因为你忙于具体事务，学习的时间太少了。光做事而没有时间思考，很容易迷失方向，犯那些别人已经犯过的错误。每个优秀企业虽然个性不同，但拥有许多共同的品质，在读完本书“企业文化”一节之后，你一定会更加相信这句话。这些品质是企业创新成功的规律，造就了企业的辉煌。每一个企业，无论其大小，只要注意到本书中提到的这些创新要点，做到位了，就有可能到达成功的彼岸。管理并没有多少诀窍，只要把寻常的事情做得比对手好5%，你就可以成功了！对于一个人更是这样，只要你比同事优秀5%，你就足够脱颖而出。成功是可以复制的，只要你肯下功夫学习那些成功的企业。抽出一点时间读读书，与同事讨论讨论，磨刀不误砍柴功。这本书可以作为企业管理创新的培训教材，希望它能给领导和员工提供一些思考的切入点。如果你的企业看到一个观点有价值并去运用，你的企业就会有所改变。大凡管理方面的书籍通常都是谈如何管理别人的，而本书则重在讲述如何才能使自己成为一个卓有成效的管理者。读者既可以把这本书看作传播管理知识的工具，也可以看作一个行动的指南。关于企业管理创新的书籍很多，各有自己的特色，而企业界的人士往往很难抽出太多时间读完这些书，同时他们又觉得过多的理论阐述离实际操作的差距比较大，无法拿来就用。本书在写作方法上做了一点小小尝试：最好不是个人阅读，而是团队研讨管理改革创新时的一本“团队读本”，每次围绕着管理创新的一个主题，先读该章，然后主持人提出问题，大家进行讨论；篇幅不长，十万字左右，比较适合企业界人士工作繁忙的情况；不过多在管理理论上花费笔墨，而是挑选了近百个比较典型的案例故事，希望读者通过其他企业创新成功或失败的经验、教训，得到一些启发；每个主要章节后面都提供了一些问题，便于2讨论。在章节安排上，作者是按照管理创新的一般循序组织文字的：第一步是观念创新，观念没有更新，其他都免谈；第二步是人力资源管理创新，想办法把员工积极性调动起来、投入到企业的管理创新活动中去；第三步是战略创新——规划企业未来；第四步是组织创新；然后是管理的具体环节创新：营销、财务、制度、流程、工具等；最后是企业文化的创新。在结束部门讨论了创新遇到阻力后怎么办。用盖房子做比喻：先要打好地基，这个地基是观念、人力资源、战略，然后是砌墙，特别是几个最关键的立柱：营销、制度、财务、流程、工具等。最后是屋顶：企业文化。企业文化营制财流工销度务程具战略人力资源观念卓有成效不是生来就会的，要做到卓有成效需要训练和练习。管理大师德鲁克说：他从来没有遇到过一个人生来就是卓有成效的管理者。企业为了培养优秀的管理者，需要建立学习型组织。学习型组织的一项重要活动是“团体学习”。阅读本书最好的方式是一个团队聚集在一起，以团体为单位进行学习，大家看完一个主题，就可以针对这部分内容进行座谈，鼓励成员将其组织内类似的最困难、最复杂或最具冲突性的问题提出来讨论。彼得·圣吉指出：团体学习是发展团体成员整体搭配并实现共同目标的过程。团体学习建立在发展“共同愿景”这一修炼上；同时，它还建立在“自我超越”上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成的。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。如果是团体在学习，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准①。”这里不妨再回顾一下进行“团体学习”时需要注意的地方：团体必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力；既有创新性又协调一致，每个成员都会非常留意其他成员，并相信人人都会采取互相配合的方式行动；不可忽视团队成员在其他团体中所扮演的角色与影响。团体学习也就是集体修炼，必须善于运用“深度汇谈”与“讨论”。深度汇谈与讨论是不同的。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼①《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》269页，彼得·圣吉著，郭进隆译，上海三联出版社1998年7月第2版。3此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。它们二者是互补的①。面对意见冲突时，团体成员往往不是折衷妥协，就是争得你死我活。团队成员必须学会抛开心中的假设或成见，容忍其他成员与自己不同的观点；深度汇谈时必须把彼此看作伙伴，消除上下级等让人感到不平等的障碍；要有一个有经验的主持人加以适时引导，说明有关“深度汇谈”的基本规则，并由主持人监督这些规则的执行，他还负责在没有人提出问题的时候提出恰当的问题，保持“深度汇谈”持续进行而不至走样或莫衷一是②。团体学习的修炼需要练习。成功是一个过程，不是结果，无论对于企业还是对于个人都是这样。不要期待某一本书或某一个课程能改变你，要期待你如何去寻找一个可以帮助你与你的企业成功的方法，这才是成功者的态度。也就是说：需要行动！去实施，去尝试！行胜于言。如果你看完本书，一方面觉得其中内容你全知道，一方面又为自己或自己企业不成功而苦恼，那说明——你缺的只有行动了！如果你自己就是老板，那你赶紧把员工动员起来、行动起来——组织团队“深度汇谈”，找出自己企业的问题与差距，改革创新，追求至善；如果你是中层，你可以在自己管理的部门行动起来，把自己的部门提升为公司管理水平最好的部门，并且经常把创新的理念向老板灌输。如果那时老总对你的成就没有看见，或对你的建议没有反应，那你就该考虑与猎头取得联系了；如果你是普通员工，你可以把自己作为一家企业来经营，通过自己的工作树立自己的品牌，展现自己的能力，那时，即使领导不来找你谈话，准备提升你，猎头也要来找你了。无论个人还是企业，能够提升自己的市场价值，那一定是通过创新提高了自己的核心竞争力。创新的第一步，就是学习。所以不要抱怨企业价值不断缩水，不要抱怨自己的待遇没有提升，抱怨只能说明你不具备创新能力，创新的企业或人都是主动的、行动型的。只要你真具有核心竞争力，特别是创新的行动能力，你将是社会最需要的！目录引言：思路决定出路，出路贵在创新一、不新则亡二、从何入手三、从“头”开始：观念创新四、从人开始：人力资源管理创新五、规划企业未来：战略创新六、弥补先天不足：组织创新七、把握市场脉搏：营销创新八、应对机会主义：制度创新九、治疗企业顽疾：流程再造十、预防企业贫血：财务创新①《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》270页，彼得·圣吉著，郭进隆译，上海三联出版社1998年7月第2版。②《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》277页，彼得·圣吉著，郭进隆译，上海三联出版社1998年7月第2版。4十一、更新管理工具：工具创新十二、调整员工心态：文化创新结束语：知易行难——管理创新遇阻怎么办后记一、不新则亡1.1因环境而变具有创新能力的企业不仅擅长于生产商业上可行的新产品，而且尤其擅长对周围环境的任何变化做出适当的反应。它们改变政策，改进技术，调整生产，转移市场，以适应新的情况。作为一种整体文化，它们进行了创新。中国入世之后，国际企业进入中国市场的“战略后勤”条件将大有不同。战略后勤是企业进入特定产品(服务)市场竞争的金融支持、信息支持和物流支持。现代战争百分之七十是打后勤。现代的商战也是如此！入世之前，中国的开放基本上是本着先易后难的原则，开放基本上限于制造业，政府依然控制着金融、通信、资讯、大批发和物流等国民经济的“命脉”。在那样的条件下，国际知名企业参与中国的市场竞争，其战略后勤只好放在境外，打起仗来未免不那么顺手。入世以后，国际大企业的“战略后勤”一定会前移，甚至和中国本土的金融服务、通信与资讯服务、物流与营销网络服务相交融，其竞争能力将大大提高。中国的老总们要注意：你拿起一本世贸协定，光看本行业的开放条款是远远不够的，你还要翻阅全部条款，用“战略后勤”的概念重新估计风险和机会，也重新估计竞争对手和你自己①。走向成功的企业，都有自己与众不同的招数、办法，从中可以总结出规律；走向失败的企业，往往是不思进取、采用以前使惯的老套路来对付新碰到的问题，也是可以总结出规律的。成功的企业都是积极创新的，失败的企业失败原因虽有不同，但忽视创新是其共同的因素之一。可以说，企业生命的源泉在于创新。“在当今世界上，惟一不变的就是变化。”企业最大的问题不在于外部环境发生了变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的创新。不创新，就死亡。企业危机根源性的原因有4个：战略问题、企业文化问题、运营问题和组织结构问题。企业应经常做全面检查，保持每一方面的健康。假如一家企业把这些可能存在的问题都一一考虑到、解决好，那么其管理水平也就达到一流水平了。其实，企业管理就是要把一些看似简单的事情做到极至，不断追求至善至美，并随时根据环境变化进行调整。抱着老办法，“以不变应万变”，那是死路一条。1.2补上管理这一课如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活①“战略后勤”的观点来自：周其仁《预测未来是困难的》，《中国经营报》，2002年2月25日。5动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。我国企业经过20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重视改革、忽视管理，重视制度创新、忽视管理创新的问题，出现了某些方面“管理滑坡”的现象，这不仅导致我国企业管理水平与国外现代化管理水平的差距扩大，而且成为我国企业经济效益下降、亏损面和亏损额增加的重要原因之一。有关部门对亏损国有企业的调查表明，政策性亏损和宏观经济变动引起的亏损约各占10%，而因经营管理不善引起的亏损占80%左右。就连长虹、联想这样优秀的企业也发现自己得了“大企业病”。“大企业病”是日本立石电机株式会社的社长立石一真先生在1983年提出来的。其表现是：发展缓慢。机构臃肿，层次多，冗员多。创新少，尤其是拳头产品效益低下。产品老化，失去顾客往日的需求热情。各部门之间协同松散，扯皮增多。士气低落，股东对企业失去信心。盈利剧降。首先是成本居高不下，其次是股票下跌；第三是员工不计成本，不讲实效；第四是浪费与间接经费上升；第五是对社会与市场反应迟钝；第六是没有危机感，反而虚张声势，制造假象。人才老化。首先是不重视人才培养，第二是对引进人才表示反感；第三是不关心员工疾苦，对员工许愿不还愿；第四是员工个人没有个人生涯发展计划，也没有人鼓励他。员工的使命感、事业心受到挫伤。决策不力。第一是失去决策中心人物；第二是决策象救火一样，随机应付，慌忙决定，感情用事；第三是只要多数董事赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性研究。第四是谁都负责，谁也不负责。出了问题，就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。缺乏中长期计划和务实的战略思考。只要有了上述症状中的一条，就是得了“大企业病”。企业要想避免犯“大企业病”，当务